纵观整个市场，县级经销商中最多10%左右的在增长，剩余的要么是保平要么是下降，行业似乎再难以看到欣欣向荣的发展景象。为什么在一个作物刚性需求的行业，会出现集体式下降和唱衰呢？存在以下原因。

    传统型终端老化

    销量下跌的县级经销商，基本都以乡镇终端分销为主，传统型的乡镇农资店无论是从年龄上，心态知足上，技术能力上，面对作物结构上，搞定新型农户的能力上已是集体衰退。有些乡镇店都是跟随经销商几十年的老农资，能力固化了，钱也赚够了，而且家里无人接班，导致后续基本是维持为主。

    大户崛起，县级经销商被动，无抓手

    市场现实告诉我们，现在不做大户的县级经销商或乡镇农资店销量都在下降，而在增长的基本都是从分销为主转型向大户运作为主的县级经销商。因为大户，倒逼了县级经销商的业务形态也在变化，有些习惯做分销，不敢做大户的，只能以分销为主，基本难以转型；而反过来大户做的好的县级经销商，基本放弃了分销。

    渠道碎片化，市场分流

    过去购买生产资料，基本都是以传统乡镇农资店为主，一个入口。现在农产品收购加工商，农业合作社，农业社会服务等各种通向农户的入口越来越多，市场不断细化分流，传统生产资料渠道商不再是唯一入口。因此继续坚持传统分销的县级经销商自然销量被打劫，下降是自然。

    经销商自身能力跟不上

    传统大田作物在种植技术，农业生产资料，利润模式上难以找到创新的空间和机会，自然倒逼供种植端和供给端的升级。随之而来就是新作物，新病症，新品类，新农户的崛起。要适应这五个新的需求，传统县级经销的供应链，作物技术，对产品的推高卖新上，对新农户的引导上需要一个很长的调整过程，适应者生存，不适者淘汰。

    在存量争夺下，传统老的县级经销商即使再发力，也无力回天。老农资其实很痛苦，既要防住存量别让人给抢了，要思考如何确保存量，巩固存量；同时还得找到增量，找到新的增长曲线，新的赛道，实现二次增长。因此要做好以下四点。

    第一：存量上，调整传统终端结构，强化巩固，建立壁垒

    从存量视角上，要调整终端结构。针对过去几十年打下来的江山，合作几十年的老农资终端，要善于引导和倒逼他们转型。尤其是那些对赚钱，对生意还有欲望，不服老的乡镇店，在同命运共呼吸这么多年的感情基础上，要多个模式来触发他们的主推，重新点燃他们。更关键的，目前正是新老终端交替的风口，要提前抓住技术能力强，能操作大户的优质终端，通过排他性壁垒，建立长期捆绑的合作关系。最后，要砍掉“无量无利无功能无钱”的四无终端，防止被拖死。

    第二：要积极探索运作大户，不断试错，步步为营

    种地大户是迟早要面对的问题，不做肯定没未来，做的太猛易猝死，但还是要积极探索。首先从耕地面积，种地收入来源，技术能力等多个维度去筛选风险可控的合作大户，切忌全面放开去做大户。同时做好与大户合作前，合作中和合作后的风控体系，确保合作有法可依有据可循。同时积极联动乡镇终端一起运作大户，优先保护能做大户的终端，不能抄底。

    第三：要结盟第三方农业服务机构，给与赋能，扶持发展

    飞防，农机等第三方农业社会服务机构目前正是行业热点，尽管当前并非主流，也不具备生产资料的销售能力。但相对种药肥生产资料来讲，若给予技术和产品资源赋能，社会化服务机构未来很有可能成为最贴近农户的主体。因此当下我们有组织去发展结盟第三方服务机构，抓住他们经营的痛点，找到一种新的合作方式和打法，等某一天从边缘变成主流，就是爆发式的增长点。

    第四：高度重视农业政府项目的招投标

    从行业来看，目前专业化，有体系化，有组织的操作农业政府招投标渠道的企业基本很少，很多都是机会式做法，零敲碎打。其实农业生产资料，国家高度重视，各地农业部门资金每年都有很大预算，很多都花不完。各个企业应该积极协助各地农业部门，站在国家高度，站在区域农业发展高度，站在三农高度去推进相关农业项目的顶层设计，帮助政府排忧解难。从解决当地主流作物病情，到技术方案，到粮食丰产丰收，到产业链整合，到农产品品牌化等系统去落地，自然就易找到自身在农业政府体系中的价值，就会有话语权。对政府，对农业，对自身都是功在当代，利在千秋的价值回报。