CINIC发布的《第35次中国互联网络发展状况统计报告》显示，中国网民规模达6.49亿，其中农村网民人数已近2亿。另一份数据则显示，中国目前行政村数量超过68万个，农村人口为9.4亿，而真正长期居住在农村的数量为7.5亿。随着“互联网+”的兴起和国家政策的扶持，农村电商正逐渐受到前所未有的重视，而作为农业生产资料的农药、肥料市场总量根据中国产业洞察网预测数据将达万亿元，如此之大的市场规模使得众多传统农资生产企业及互联网企业竞相布局。但是，农资是一个最为传统的行业，农资电商怎怎么做才能够长续发展，怎么做更加贴近农村、农民是一个不断在探讨的问题。

如今市面上在区域市场较为强势的农资电商可以分为两方阵营，一种是传统农资企业起家的田田圈/农集网（诺普信）、农一网（辉丰农化）、农商一号（金正大集团）等，另一种就是互联网企业自建平台的，如京东农资（京东B2B2C&B2C）、淘宝农资（阿里系B2C&C2C）、大丰收（五谷网络B2B2C）。两种模式和方式都有优劣，这里将从价值观、模式、组织、渠道、战略等对比两种农资电商的基因优势。

经营理念

传统农资企业作为电商化的主体，从销售层面上看是一家生产企业开拓的新渠道，农资背景的电商企业逃不掉产品和渠道现行的营销1.0思维，但互联网化是企业告别传统的方式，也体现目前传统企业变革的决心与态度。他们通过自建电商平台吸纳不同的厂商进驻，实现渠道平台化，降低传统渠道大经销商反制厂商风险，提高管理效率，通过平台服务赚取利润。

这么多传统企业互联网化首先是由于目前行业竞争形势激烈，传统渠道薄弱。传统渠道是建立大型区域经销商的分销渠道上，如果厂商与大经销商利益分配不均，或者竞争品牌与经销商达成相关协议极为容易对现有渠道进行打击，让厂商迅速失去市场；其次随着媒体、人员、公关等营销费用逐年递增，人员管理方式简陋，在如今的市场竞争中人力的低效、管理缺乏执行力难以保障传统渠道能够有效支撑销售的增长；再次，传统经销商分销模式经常性对中小型经销商压货，目标设置不合理极易导致不同区域的经销商串货，扰乱市场价格体系。国家一系列“互联网+”理念的提出对农业领域的生产经营提出了政策支持，拥抱互联网成为企业可以快速布局未来战略的手段。不过，后期随着平台的建立和发展，传统企业是加重自有商品的比重，还是公平对待所有入驻厂商，其次是电商模式的搭建对如今经销商的生存空间的倾轧是否会让经销商恐慌性逃出该行业，这些都是值得思考的。

拥有互联网根底的京东、大丰收、淘宝凭着敏锐的商业嗅觉进入这个极为传统的行业，沿袭了互联网以用户为需求导向理念，拥有行业内专业的开发和运营团队，他们对平台设计风格、商品展示、操作更具人性化，虽然比传统企业更专业互联网团队，但从农资行业与互联网融合的角度来说有利有弊。从平台的开放和公平性而言，互联网企业不参与农资生产，所有入驻平台的厂商/经销商都是共同利益体，同类电商平台才是他们的竞争对手，因此对于入驻的农资厂商及经销商而言可以更为合理，实现共赢；从交易模式而言，电商模式采取先款后货模式，可通过电商解决长期困扰大型经销商及零售商的赊销问题，改善农资交易生态；最重要一点互联网企业搭建的平台的包容和开放性，可解决传统经销商库存管理、客户管理等难题，通过平台的CRM系统及库存管理系统准确的与客户进行沟通，精准的对货品进行协调，后期嫁接互联网金融服务、互联网农产品加工服务等均有可能性。不过互联网企业电商缺乏产品的生产和研发能力，无线下农技支持将导致农户不买账；其次农资行业作为传统行业，互联网企业缺乏对产品及市场的了解，这些都是需要亟需改善和解决的问题。

模式因资源而制宜

两种企业对农资行业的互联网化有异曲同工之妙，不过对于不同属性的企业而言，模式的推进和发展均有差异；

对传统企业转型电商而言，必然需要协调传统渠道与新平台的关系，既要减少对传统渠道的冲击，保证盈利稳定，也要提高平台流量，提高自身利润，这就决定他们必然会选择B2B为主，B2C为辅模式。以零售店铺作为他们的最终服务对象，对大型经销商进行注资或者加盟形式让其依旧作为分销主体为线下零售商铺货，形成B2B模式，对于他们而言这种方式可以尽量保留原有渠道的优势，聚集在平台的所有入驻厂商就是直接批发商，通过巩固现有渠道和厂商资源打造超级农资平台，用原有渠道保持与最终使用者的最后关系；由于目前基本上为国内巨头药企、肥企打造电商平台，在行业内能够凭着资深的市场地位拉拢部分二三线厂商加盟平台，达成规模效应。这同目前鞋服类垂直电商优购商城一样以全国最大鞋企百丽为依靠迅速拉拢了一批二三线鞋企进驻，形成规模后市场对其的认可度普遍增高，得以让平台迅速推广。建立渠道后将通过直属的大经销商圈住各区域的优质零售商进行转型调整，将零售商转化为服务店，平台将开始直接为大户进行货品销售，经销商直接发货，服务店进行配送的模式。但是农资需要提供售后服务及技术指导，目前农资电商对于用户而言后续技术与服务的主体不统一，容易产生混乱；且后续的转型由于涉及加盟和注资，有较大风险性。

互联网企业多数采用B2B2C模式，除淘宝采用B2C/C2C混合外，京东、大丰收模式差别不大。对于纯第三方平台而言零售商转变成为服务者，厂商及大经销商通过平台服务压缩了零售商的利润，降低农户的购买成本和扩大了经销商的销量，最后农户才是购买者，这种方式更加贴近农户，在保持零售商与农户的关系外，能够借用原有零售商用于品牌和平台推广。这种方式下可以减少对传统渠道的过大冲击，避免破坏整体渠道；其次可以保证渠道的平稳转化，和农户信任度的建立。但这种模式的推进需要较大的相对于传统企业的消耗及难度更大，从长远看，终端不会反制渠道，风险最低、更能控制整体收益的模式。

自我伤害的重新组合

商业模式决定了组织架构的调整及建立，不论是传统农资企业，还是互联网农资企业都需要通过对自身模式的探索和业务需求对组织架构进行部署。

农资企业本身拥有传统渠道中最为专业的销售团队，但是转化成电商渠道的专业人才的成本过高，且对于现有渠道的管理会形成冲击，对于目前很多传统企业转电商平台而言，组织结构及人员的转变均是一项有挑战的事情。曾经微型计算机刚出来的时候，IBM作为当时大型机的王者也尝试转型去生产微型机，但没有像他们做大型机一样顺风顺水，完全竞争不过市场的二线企业。在这次失败后，IBM决定在远离纽约总部的佛罗里达州建立一个全新的公司再次杀入微型机市场，IBM总部赋予了它全部的采购权利和建立新的成本结构，经过这种的组编和结构调整后IBM最后成功杀入微型机市场，原因是因为当时的IBM无法对微型机的小金额和低利润动心，大家对于微型机没有足够的自我推力。而目前辉丰、诺普信、金正大建立电商平台都需要有着自我角力、自我伤害的能力。经笔者调研发现，目前传统农资企业诺普信的地推团队全部转由推广田田圈，而产品的推荐只占部分工作，领导层都通过外部招聘或内部的培训转型，而绝大多数农资企业组建的电商平台均通过招募新团队，组建新公司运营电商平台，希冀突破传统思维实现企业电商化。但由于企业本身由农资企业控股，关键岗位仍是控股企业把控，因此导致企业各环节衔接需要长时间磨合和梳理，而对于互联网思维中极致、迭代的观点却极为冲突，考虑问题仍然以控股公司的根本利益为主。

作为互联网企业搭建的农资电商平台，团队均由各行各业组建而成，对于互联网认可度较高，同时对新事物也具有较强的学习能力。作为目前这种人员结构最成功的就是苹果公司，乔布斯1983年让可口可乐时任CEO约翰·斯库利去改变世界，最后约翰·斯库利通过自己的努力将公司的营收从5亿美元增长值83亿。而如今目前越来越多的互联网企业的人员结构千奇百怪，但最重要的一点是人员简约不冗余，内部结构精简，业务目标较为统一，能够快速磨合步入正轨，而不同的从业者均能够快速通过学习适应岗位和深入去钻研互联网与各行各业的结合，这相对于传统企业做电商是无法做到的优势。但农资行业需要对农业耕种、虫害、土壤营养成分等常规问题有一定知识储备的人才，这需要互联网农资企业的相关人员过农资行业知识进行深入的学习和探索，同时结合互联网的特质向线上引导和传播。所以，这项工作则天然弱于传统农资企业的电商平台不止一筹。

渠道的转化与搭建

传统农资企业往往是以厂商授权各大区域经销商代理销售，大经销商转而给到各分销商，分销商再卖到零售终端，传统模式的环节较多，各环节的成本逐层递增导致农户的购买成本极为不合理。

传统企业深耕农资行业多年，对于渠道加价的问题关注已久，然而也比较无能为力，渠道太扁平，企业的市场成本极高，因此只有尽量的减少中间环节，B2B的电商模式应运而生。而传统农资企业的电商化也并不平坦，经笔者调研，目前田田圈、农一网通过加盟、注资的形式圈钱、圈人，拉拢县级优势经销商加入这“圈网”之中。从14年至今，整个模式依旧沿袭着由厂商直配经销商，经销商分销至各零售商的传统渠道，只是让零售商通过线上订货，经销商配送至零售商来提升整体流量和销售。显然，从商业模式上已经决定他们的革新不会太彻底，这种模式依然保留了较多的传统渠道的元素，渠道的层级依旧没见减少，却让出了部分厂商的利润。整个模式解决了目前渠道脆弱的问题，巩固了现今渠道，也为后续的战略转型提供了一定的基础，但从流通环节说，农资产品的流通环节并未减少，至于后续的发展，笔者通过目前互联网企业的对比以及业务的延伸的情况分析后，在这种模式下经销商依旧为经销商，而加盟的零售商将成为田田圈、农一网的终端服务点，专注与服务及技术提供，不过终端是否接受这种薄利累人的活却另当别论。

互联网企业做农资相比传统企业转型要丢分不少，但在某些方面却是传统企业无法做到的。由于互联网企业没有传统渠道做支持，而农村的终端用户本身没有较强的电商意识，消费者教育及市场培育成本过高，为保证整体的模式能够有效推行，借助现有的传统渠道开展B2B2C是最合乎时宜的。不同于传统企业做电商渠道，互联网企业通过对上游及下游的整合直面C端。像京东、大丰收平台在其中扮演的则是平台服务提供者及分销商的角色，采取B2B2C的模式可以通过转化零售商成服务主体从而间接的减少流通过程中的终端加价环节；其次，经销商的出货价格没有太多变化却可以通过平台让农户享受到进货价的农资，让经销商直销大户。除此之外，第三方平台的开放和包容性相比传统农资企业建立的平台更强，传统农资企业创建的电商平台受限于他们的企业经营品类的单一性及行业的局限性无法有效扩容生活消费品品类，将会导致平台的商品过于单一，顾客粘性不强，而从京东、淘宝、大丰收三大第三方平台来看，他们以B2B2C为主，与厂商的电商平台并不冲突，也可以吸纳田田圈、农一网、农商一号等平台。例如2015年8月金正大领导组建的农商一号进驻京东商城的农资频道，这让行业内更多的人看到了第三方平台的包容与开放性。但互联网企业进入农资领域需花费大量人力物力去将传统的终端渠道和上游经销商进行整合，相对于传统农资企业而言阻力更大，农民的信任程度难以建立。

在宽阔道路中摸索前行

农资行业电商化必然需要解决赊欠成风、农户缺乏网购能力、传统渠道冲击、技术服务及售后保障难以为继的问题。今后传统企业还是互联网企业均需围绕这些问题提出自己的策略，从而引申出自己的战略思路。两种属性的企业在这些问题上都是相当的一致，对于怎么市场布局就各有不同。

田田圈、农一网等传统企业目前深入布局现有渠道，将非固定的经销商通过注资、加盟等方式变为直属经销商。通过逐渐引导着零售商习惯线上下单订货，再通过零售商圈住农户保证销售链条的完整。这种方式有效的圈住了终端和农户，形成了田田圈、农一网的稳定终端及用户群体，从整体的思路来说是一条非常明确的路子。对于后期的金融、土地流转、农技咨询、农产品返销都形成了自下而上的反馈机制和自上而下的推广渠道，能够迅速的把握住市场的脉络，待平台流量提高后就通过对农资产品的销售及农产品返销等数据进行大数据分析用以了解各地作物产量、市场需求等，通过分析指导服务的农户农业生产，从而改变农业现状。对于传统企业的模式而言，他们肩负和生产、研发、销售、服务等多项业务，目前田田圈等部分传统企业已经开展金融服务，不过将依靠自身资金开展，对生产和研发的企业来说资金链将存在一定压力。不过这种模式对于传统企业的转型而言是极为适合的，能够减少渠道的冲突和经销商利益分配不均的矛盾，通过自上而下的改革稳定的市场，但时间上可能拉的过长，不利于市场竞争。

而互联网企业除平台外没有其他硬件条件可胜传统企业，旨在强调转化和整合传统渠道及大型经销商及厂商资源，不论何种规模企业均能实现渠道电商化。首先整合上游的区域经销商及厂商加盟平台开店，以经销商作为经营主体在线销售，一并开发终端的零售商为服务站，支持线下的售后服务及配送问题。这种方式提前完成市场的前期布局和转化，既能降低价格，也能保证农户与零售商之间的良性关系，维持农资关系买卖的准线。待圈地占点的布局完成基本框架后就可以延伸后续的农业金融、土地流转、更加全面的大数据分析等服务，实现农业领域的全套互联网解决方案。到时候对互联网企业而言，农户赊销问题均不再是问题，例如京东在8月特意推出了农资京东白条的宣传，而淘宝与大丰收均可以通过互联网企业的包容性嫁接互联网金融。据笔者了解阿里系的蚂蚁金服除进入自家的淘宝外，已经与大丰收达成初步意向，如果这些举措能够达成将有效的解决目前赊销对经销商造成的资金压力，也能加速农户往电商平台的流入的速度。同时大数据分析则比传统企业更加全面和权威，互联网企业的平台可快速实现品类拓展，通过多品类及多网络渠道的大数据分析能够得出更加权威的市场指数，从而更加专业的指导农户的生产、生活。在这里也不得不说互联网企业卓越的资源嫁接能力，传统企业受限于资深企业模式无法快速有效的对资源进行整合，但是互联网企业拥有开放的平台通过与非竞争性的企业进行互补能够快速的提升平台流程，引入目标顾客。可见互联网企业的布局不可谓不难，但胜在市场布局的超前和渠道的阻力少，同传统企业先控制再转化的手法相比可以一步达到渠道的转化，地推团队的执行力是致胜关键。

然而，两种模式各有千秋，拥有农资生产背景的田田圈及农一网等能够依托线下将流量向线上的转化。而互联网企业却需要对所布局的市场及数据从0到1的转化与积累。从长远看，未来两种背景的电商平台未来业务本质上是基本一致的，市场也是所有农资电商企业共同培育和发展，但不同的模式将形成不同选择的顾客，也会形成营销手段和形式各异的企业，前期的积累将为后期的充分竞争储备弹药，这些企业中通过第二轮、第三轮，乃至第四轮的市场博弈后争得寡头地位。而平台最终制衡所有的生产企业，农资行业内，生产将更加专注，渠道走向简化，价格更加透明，服务更加落地。

综述，农资企业向电商的转化是对市场的进一步布局和对未来趋势的把握，但其中存在的厂商利益冲突、组织架构的调整、模式的深化、渠道的转化都是未来需要考虑的问题，如果某个环节出现问题，这可能就是对自己的一次自我毁灭而不是行业革命。而互联网企业通过对农资行业上游的整合也是举步维艰，需要对行业、市场、用户进行多方面的把握。不过，通过这些分析得出，互联网企业作为非农资生产主体运营农资电商平台有着多种得天独厚的优势，优秀及可持续的商业模式、良性且合理的组织结构、专业的互联网团队都为企业的发展加分不少，在今后一段时间内传统企业与互联网企业终将在这些方面分出优劣，抢占市场，就看谁的平台更加开放、公正，市场的拓展能力更加独到。