日前，云天化股份有限公司(以下简称云天化)发布业绩预告，预计上半年经营业绩同比将大幅减亏67.2%，距离扭亏为盈的年度目标更近一步。在去年遭遇巨额亏损后，云天化股份不断强化市场布局、着力提升营销能力、多途径降低费用，打响了全面提升组织绩效的改革攻坚战，堪称云天化改革史上力度最大的改革风暴。单就裁减人员来看：2016年云天化股份精简组织机构、干部职数30%，裁减非生产性人员20%。对于员工总数达近2万人的国有磷复肥航母而言，改革决心可见一斑。 但仅仅裁员显然还不够。近日，云天化股份密集发布两道重磅改革令：下发《关于进一步推进组织变革和人力资源效率提升工作的通知》(以下简称《通知》)，深度提升人力资源效能;出台干部管理新制度，狠抓管理层执行力。记者采访获悉，围绕减员、降费、提效三大主题，云天化股份已经打响了本年度扭亏为盈的冲刺战。
瘦身：锁定五大企业
“瘦身”———减员降费，无疑是云天化股份新一轮改革的最大特点。按照计划，云天化股份所属水富云天化、磷化集团、天安化工、红磷分公司、云峰分公司五个主要分、子公司均在此轮减员瘦身的要求之列。云天化股份将分两步做减法，从组织变革和人力资源优化两方面强化该五个分、子公司内部组织扁平化管理模式。
这次五家单位将利用战略转型、业务调整等时机，精简组织结构，优化业务流程，重新定岗定员，优化人员配置数量和结构，提升人力资源效能。年末员工总数将同比下降19%以上，机关管理及辅助人员比例控制在20%以下。此外，将严控新建项目的新增人员，采取内部招聘的方式进行补充，最终达到年末在岗员工总数同比下降10%以上。在管控费用上，一方面采取加强劳务合作方管理，降低劳务单位费率和管理费;另一方面，优化业务流程，采取自动化、机械化等多种措施，减少劳务工业务量、用工人数，用正式工代替劳务用工等。此外还要充分利用公司检维修、物流等资源，通过业务流程再造和战略重组谋求业务增量。
激活：能者上庸者下
减员降费是为节流，在改革中激发人才活力是为开源。为此，关于人力资源效能提升的《通知》里要求推行“双效工资”管理模式，有效体现经营业绩和价值创造差异，员工收入以价值贡献论，加大向关键人才的激励倾斜力度，真正发挥薪酬激励作用，让机制来淘汰庸才、留住人才。
激发活力落实到具体机制改革中，最大亮点是推出契约化管理机制，以市场化推动干部制度改革。据介绍，契约化管理就是依据《合同法》及相关法律法规，对企业内部单位之间的经营往来行为采用书面契约的形式固定下来，以明确双方的权利和义务，便于规范管理和监督，从在建立起具有刚性约束力和较强激励作用的经营管理方式。据云天化股份党委工作部部长陈强介绍,契约化管理实质是市场化管理，核心是解决好过去企业经营管理中经营权、用人权、分配权不匹配的问题，有助于打破企业干部“职位能上不能下，劳动关系能进不能出、收入能高不能低”的弊端。
天腾化工是云天化股份分子公司中实施经营层契约化管理的首批试点。“实施契约化管理后，云天化股份与天腾化工就是责任约定关系，这种新机制更有利于天腾化工的经营和发展。”云天化股份总经理李英翔说。按照《通知》计划，2018年，云天化将在各分子公司全面推行契约化管理模式，并持续推进内部契约化、竞聘制、组阁制等用人新机制。据透露，云天化股份还将建立人力资源效能评价模型和激励机制，通过对标管理，牵引各单位持续提高人均效能，提升竞争力。据云天化股份人力资源部部长韩仪透露，目前深度提升人力资源效能的各项工作在按计划稳步推进，改革完成后，预计人力资源效能指数同比提升30%以上，未来2～3年效能指数达到或者超过主要竞争对手。
聚焦：强化干部执行
变革需从“聚焦”干部队伍这个“少数关键”开始，让其成为改革的执行者和推动者。
云天化股份做实两年多来首次出台干部管理制度，旨在加强干部创新机制的建立、干部队伍活力的激发和干部持续素质提升。一些重要的干部管理经验、管理思想，比如组阁聘任制、强制分布、契约管理等，实际上都是这几年云天化股份干部管理中已经运用且形成理论成果的管理思想，这些思想更加契合了云天化股份干部管理的现实需要和未来发展需要。
选人用人是干部管理的核心，云天化股份明确了实行干部组阁聘任制。也就是说，各单位行政正职，有组阁权、考核权。组阁制最早起源于英国，是西方先进的管理思想。组阁聘任团队天然具有一种向心力、凝聚力。这样的团队内耗最低，具有很强的执行力，可以有效的促进政令的执行。组阁聘任制打破了云天化以往传统干部管理中的任命方式，有助于强化基层凝聚力和团队战斗力。这一管理思想在云天化已经从2016年初开始实行，实践表明对于强化分子公司的团队凝聚力起到了很好促进作用。
变革还要让干部“动”起来，云天化股份还引入强制考核等级分布机制。也就是说，考核评定为优秀和不称职的必须占到一定的比例，以此达到充分激发干部队伍活力，让能者上、庸者下的目的。
提效：全方位提升组织绩效
“瘦身”和“激活”之外，优化资源配置将盘活存量、刺激增量，让改革进一步提速，全方位提升组织绩效。
云天化股份在上一轮改革后建立了“战略+运营”的新型母子公司管控模式，并按照价值链板块分类整合，将下属分子公司划分为研发、采购、物流、国内营销、国际营销五大中心，将市场、研发、采购、物流等核心管理职能从总部下沉到业务单元，将资源配置到更加贴近业务一线的地方去，让听得见炮声的人来决策，此举进一步弱化法人主体，强化管理主体，明确了管理定位，理清了管理边界，大大缩短了管理链条，提升了决策效率和组织灵敏度。
此外，云天化股份新一轮深化改革中，将持续推进多项提升运营效率的机制变革。一是继续针对特定区域，推行一体化组织模式，强化产销协同。目前，其下属红磷分公司已成立营销中心，整合了中南半岛的国际市场销售、采购、营销支持等资源，将产销进行“深度融合”，目标是以自身基础肥优势，满足越南市场为主，辐射东南亚磷复肥市场。二是借势云天化股份旗下的家庭园艺品牌“花匠铺”，对花卉园艺事业部进行法人化运作，整合更多的有利资源，构建新型商业模式。三是适时引入市场化的研发和销售团队，打造专注于产品升级、新产品开发及产业孵化的复合型组织。四是通过全面优化内部资源配置，进一步充实管理端、研发端、营销端、物流端的资源配置，提升运营效率，为企业的转型提供充足的组织、人才、资源支撑。
“这只是云天化股份深化改革的举措之一。下半年，围绕减员增效、锁定扭亏的目标，云天化股份还将持续推出深化改革组合拳。”韩仪表示。
采访手记
船大咋调头?
去年以来，传统化肥行业遭遇历史性挑战，氮磷钾三大行业均感受到巨大的市场下行压力。其中，作为磷复肥行业领军企业，云天化股份的境遇颇具代表性：磷肥行情缩水、化肥各项优惠政策陆续取消……企业盈利空间被步步压缩，直至亏损。同时，作为老牌标杆型磷复肥企业，云天化股份在面对危机时的转型与改革，也很具典型性。下属50多家分子公司，下辖两万余名员工，这个巨无霸要调整航向、快速转型，谈何容易。令业界为之侧目的是，仅仅半年多，大幅裁员、压缩干部、削减费用、优化效能……这艘航母硬生生冲进了改革转型的快航道。而这些，也仅仅是云天化股份改革的冰山一角，与人力资源改革同步进行的还有产品升级、营销升级、布局海外等等一系列大动作。这一系列组合动作之后，云天化股份离2017年实现扭亏为盈的年终目标越来越近。
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