广东与广西在地图上的行政划分是人为的划分，但是从市场的大融合角度来看，两个地区没有任何界限，完全可以一体化运作。 2016年3月16日，广东省供销合作联社与广西壮族自治区供销合作联社在南宁市举行战略合作协议签订仪式，广东天禾农资股份有限公司、广东嘉亿投资有限公司与广西供销投资有限公司正式签定合作经营广西省级农资经营服务平台合同书。此次合作标志着粤桂两地供销社开启了合作发展的新里程，在深化战略合作、共同打造两广一体化农资经营服务平台上迈出了跨越性的一步。业界认为，此次的合作打破了过去省社之间的区域限制，将联合社真正地连在一起，成为今后社有企业之间相互深入合作的成功样板，具有一定的深远意义。
联合社并没有真正联合是目前供销社的一面写照，经济一体化已经将世界连在一起，以省、自治区为行政划分的合作建设已经不适应当前的现实。前有安徽辉隆与海南省供销社的跨界合作，今天广东天禾与广西壮族自治区供销合作联社的深度合作，又一次打破原来的思维定式，这无疑又成为了行业典范。
“过江龙”蜕变正规军 担起两广为农服务重任
广东天禾与广西壮族自治区供销合作联社的深度合作，打破原来的思维定式，深刻地领会并将《中共中央国务院关于深化供销合作社综合改革的决定（中发[2015]11号）》付之于行动。邹宁告诉记者：市场只是推动的手段和力量，把握好当下的契机，将联合社真正意义上地联合在一起，背后所产生的意义深远。广东与广西在地图上的行政划分是人为的划分，但是从市场的大融合角度来看，两个地区没有任何界限，完全可以一体化运作。邹宁进一步分析：两地山水相连、文化相近、人员相亲、交流频繁，具有良好的合作基础。而近年来农资市场低迷的行情和剧烈的行业变革，也促使广西联社迫切推进直属企业体制机制改革，探索建立适应新时期新任务的农资经营服务新平台。在此背景下，粤桂两地供销社一拍即合。
早在2011年，广东天禾就在广西南宁设立控股子公司，正式进驻广西市场。发展5年以来，已先后在广西地区建立3家控股子公司、7个经营部，经营业务涵盖化肥、农药、农业设施等方面，利润总额逐年上升，其中农药销售收入位居广西地区第一，打下了良好的基础。
“以往，非广西当地农资企业涉足广西的业务都属于‘过江龙’，不会过多考虑市场和品牌的影响，各个公司将最有优势的盈利点和产品投置前端，将盈利作为唯一追求。而这种品种上的单一不能撑得起真正的网络。现在天禾作为供销社在广西的省级经营服务平台，有了更大的责任和义务，就要完善产品链，尽可能提供全套的产品构架和优质的服务。尽管是合作公司，广西联社也将会把双方合作的公司作为为农服务的唯一抓手，在其背后提供支持。”
伴随我国农资格局的震荡，原来兵家必争之地的广西农资市场开始重新组局，几轮的厮杀混战之后，硝烟并未消散。在邹宁眼中，广西农资市场不该是群龙无首，更多是模式上的差异，有的以品种擅长、有的以品牌支撑，但是目前还很少有企业扎扎实实立足配送加服务的网络。再加上市场行情下滑式的波动，导致大多数的公司无法在这里聚集力量和扩张。天禾要做直面终端的配送和服务，主要是依托平台和架构，而网络的建设无疑是脏活、累活、苦活，这就意味着增加很多成本，消耗很多利润。但是没有网络就谈不上服务，特别是持续性、稳定性的农技服务，这无疑意味着一场硬仗的到来。
行业集中度提升 立足服务回归本质
据悉，广东天禾自2009年股份改制成立以来，建立了以现代农业技术服务为先导、配送体系为支撑的经营模式，推动农资配送网络终端化建设。目前已在全国建立区域配送中心57家，对接终端门店及用户30000家，在广西、福建、江西等多个省区均设有分支机构，业务范围遍布全国，实现“深耕广东、覆盖华南、走向全国”的战略发展布局。2015年，广东天禾实现销售总额64.91亿元，成为华南地区的农资“大鳄”。在邹宁看来，近年来部分农资企业的成功与失败看似个案，但其背后有一些共性的问题，生存坏境、战略布局都在导致行业的集中度不断提高，只不过形式表现不同，具有一定的必然性和普遍性。“东北的倍丰、华东的浙农、华中的辉隆、西南的川农、华南的天禾等等，都是在区域内相对的竞争中取得相对的优势，也许是经营思路、模式、管理、企业文化的不同，刚好偶合一个阶段一个区域内相对成熟、相对领先的区域优势。追溯历史的脉络，这些省级公司无不是在市场化运作的压力下找到自身生存和发展的模式，再加上金融危机和后金融危机的洗礼和历练，才形成目前各自区域的相对优势，促使集中度的提高。”
2015年初，广东天禾发布企业第二个五年发展战略规划，提出“以农户为中心，以作物为导向”的战略核心，加快对广东周边省份农资市场资源的挖掘与整合。而拥有甘蔗、香蕉、柑橘等众多核心经济作物的广西地区，则成为广东天禾实施第二个五年发展战略规划的重中之重。
“第二个五年发展规划要回归农业服务的本质，摒弃行业内营销型的浮躁气息。着眼未来，我们在挑选上游合作伙伴和下游经销商时，一般都会选择有核心技术竞争力、能够真正让农民增产增收的伙伴。同时在核心区域寻找核心作物，组织试验示范提供最优质、最合理的解决方案，从营养到植保，从农药到肥料，满足规模化需求。”对于天禾的发展，邹宁所持的态度是扎扎实实做网络、认认真真做服务。
行业严冬淘汰落后产能 拥抱竞争方能实力倍增
经过2015年公司“二五”规划开局之年的实践，天禾对“互联网+”也有了更深刻的思考。在邹宁眼中，“互联网+”和所谓的“互联网思维”都是一种手段，其根本的思维就是跟消费者和用户站在一起行动，放在行业里就是以农户为中心。目前绝大多的农资公司都是以经销商或者门店为中心，所以产品结构大多以高利润的营销型产品为主。但如果是以农户为中心，则应该更看重产品的质量和效果。事实证明，天禾规模的不断扩大，在农民心中的品牌效应日益增强，得益于选择的产品经得起市场的考验，“以农户为中心，以作物为导向”这十二个字是天禾员工深刻体会的。
纵观天禾发展的轨迹，稳健一直是天禾向前步伐的主基调，对于“互联网+”，天禾保持着冷静关注、不排斥、不跟风、不盲从的态度，并且进行了深入地思考和剖析。“生产企业直接做电商，从理论上减少了一定的中间环节，但是中间环节有着其自身存在的必要性，赊销、库存及溯源等等问题都是电商所不可解决的痛点。所以在目前情况下，传统电商只是徘徊在解决效率的层面上，并未对传统的渠道带来颠覆性的冲击，缺乏一个成功的样本，显然行业还在摸索中。”邹宁说。
事实上，天禾已经开始运用APP丰富和延伸自身的服务，除了针对员工的管理和针对农户的农技推广的APP外，天禾联盟门店管理的APP则将各个门店作为中间点，上联总部下联客户，做到真正的一体化运营，帮助门店更加科学和精准地管理。
在采访的最后，邹宁谈到了目前行业里去产能和供给侧改革的问题。他认为，既然在需求方面不能得以巨大拉动，那么行业的严冬就将继续下去，市场的力量将继续淘汰一批不该存在的产能。在去产能的道路上，无论是国家还是相关组织，试图通过非市场化的手段阻止或者延缓产能的淘汰都没有意义和价值。“我们需要真正领悟供给侧改革的意义在哪里，不是简单的规模缩小。从农资的行业特性看，要生产出真正对应农民和作物所需要的产品，提供适应农业发展方向和农业生产方式改变的产品，譬如现在所提倡的零增长、水肥一体化。将来农业生产者和国家倡导的农业生产方式将无可避免地发生变化。所以作为农资经营主体不能停留在营销层面，而是应该花大力气扎扎实实做技术服务，储备和培育农技服务人员，满足作物的种植需求。”
“越是在市场低迷的环境下，企业就越要保持相对高效、相对低成本，将低迷的影响降至最低。”邹宁说，广东站在改革开放的前沿，是信息和资源的集散地，对于竞争向来是以包容和拥抱的心态，倒逼企业提升自身的市场竞争力，以至增强实力。
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