云天化股份一方面依托提升传统肥料品质来巩固市场份额，一方面实现产品上的更新换代，全面进行转型升级。 ——李英翔 在刚刚过去的2015年，是云天化股份实施战略转型最为关键的一年。
在这一年中，云天化与中国农业大学资源环境与粮食安全研究中心主任张福锁教授专家团队，组建了云天化植物营养学院、云天化国际植物营养研究院、云天化农业研究中心（以下简称“两院一中心”），它将是以服务企业发展，助推现代农业提档加速，引领中国化肥产业转型升级的植物营养和农业研究机构，同时也是云天化股份从制造业企业向制造服务业转型的有力举措。
同样是在2015年，云天化股份在楚雄市苍岭镇饱满街成立了省内首个智能化肥微工厂，微工厂让生产前移，流程再造，使每个零售店变成一个化肥工厂，针对作物和土壤给农民提供定制化产品，利用物联网及大数据来进行市场开发及管理，提倡科学配方、合理施肥，迎合理性的种植需求，帮助经销商和零售商在未来行业下降中保持竞争优势、做大市场份额，提高竞争实力。这同样也是云天化股份新一轮转型升级的基本思路。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。当前，面临国内外经济形势和化肥产业持续低迷的大局下，云天化股份正在以一种逐浪前行的势头积极转型，驱动创新引擎将这艘巨轮航母走得更稳，走得更远。接下来，云天化股份将会如何继续面对产能过剩的逆境，实现自身的转型之路，本报记者独家专访云南云天化股份有限公司总经理李英翔。
做好健身运动 等待市场“苏醒”
2014年，云天化股份吸收合并全资子公司云天化国际，一艘拥有化肥总产能1000万吨/年的国内第一、世界第二的巨轮航母，整装待发出现在行业的视野。进入2015年，正是我国“十二五”向“十三五”过渡的关键一年，也是我国经济转型、实现供给侧改革的关键期，同时也恰逢我国化肥行业产能过剩、险象丛生，行业整体陷入艰难的时期。每个企业都要面对转型升级，甚至是生死存亡的共同课题。此刻，巨轮航母显示出了强大的可抗风险能力，但是常言道“船大难调头”，面对1000万吨的产能，成功转型绝非一朝一夕。
李英翔告诉记者，云天化一方面依托提升传统肥料品质来巩固市场份额，一方面实现产品上的更新换代，全面进行转型升级。2015年云天化实现新型肥料20万吨的销量，2016年计划达到40-50万吨，目前新型肥料的比重实现逐年增长，产品升级的重任计划在“十三五”期间完成。
在此期间，云天化股份以科技创新为支撑，积极引入新技术、新工艺、新材料，通过技术创新和操作优化，抵消原料品质下滑对产品质量的影响，着力稳定产品内在质量、提高产品外观质量。公司要求树立从产品下线到最终用户的全过程质量服务理念，建立全程跟踪、全员参与的全过程质量管理机制。通过内外兼修，质量更上一层楼，更加契合多元的农业发展模式。
“目前我们要认清国内外经济低迷的现实，认清当前整个肥料行业的艰难阶段，既然我们处于这样的大形势下，首先是要保证我们的生命体征；第二，做好健身运动，保持与市场竞争的能力；第三，保持清醒等待市场的苏醒，准备实现健步快走的步伐。”李英翔客观地看待当前的形势，他认为不能因为客观上的艰难从而影响主观上的前进。
十年前，云天化在我国的磷复肥产业中具有举足轻重的影响力，随着国内复合肥产业的发展，云天化意识到自身转型升级的必要性，目前所做的新型产品研发依然对国内的产业具有正能量的影响。李英翔提到，随着我国法制建设的增强，一系列监督管理机制不断完善，这会对行业内的企业划在一个“起跑线”，市场环境的净化有利于企业之间的公平竞争。云天化有着自身的使命和社会责任，除了保证员工的就业和国有资产保值增值外，肥料不能污染土壤，做良心肥是核心价值观，保证肥料的品质，植物还要得到最好的利用。
微工厂成转型抓手 “两院一中心”为其后备支撑
2015年对于云天化股份来说有一件大事，那就是“智能化肥微工厂”的成立，这是云天化在“云农”模式上的大胆试水，也是除产品升级外的一次产业升级。2015年，云天化股份成立了大约100个微工厂，小规模在全国范围内试水，2016年将要实现爆发式的增长，预计成立500-600个，甚至上千个。李英翔告诉记者，社会上曾经出现过一些类似微工厂的模式，但是普遍缺乏对测土配方、智能微工厂的深刻认识，只是简单套用一些数据搅拌出BB肥，而云天化却是要针对南北方的差异，根据土壤、气候、配方的不同将微工厂的硬件要求提高，同时配合真实有效的农化服务，坚决不做样板工程。
他提到，智能微工厂的出现是我国农业向现代农业转变的一个重要标志，它将会影响一批群体，特别是传统营销模式的经销商，他们需要改变原有单一的销售模式，由经销商、代理商变成服务商，为终端服务，并且提供农化服务。同时，智能微工厂需要借助互联网和物联网完成线上线下的农化服务，这对经销商和云天化来说需要数量上的提升，通过远程控制，建立大数据平台，可以说智能微工厂从建立开始就和互联网捆绑在一起。
微工厂要让每个零售店变成一个智能化肥微工厂，针对作物和土壤给农民提供定制化产品，帮助零售商提高竞争实力；为渠道终端提供高品质低成本化肥原料，帮助渠道商在未来行业下降中保持竞争优势，做大市场份额；为客户提供专业的土壤和植物营养研究成果，帮助客户建立O2O立体的区域性农化服务体系；为终端零售店提供市场开发和推广宣传服务，帮助零售商迅速打开市场，通过实验田测产使农民看到产品效果，传播美誉度，获得忠诚客户；把每个零售商做成农村电商线下服务终端，利用第三方电商巨头网络，帮助渠道商做大业务规模。
在微工厂里提到的农化服务，则是通过2015年成立的“两院一中心”形成有力的技术支撑。“‘两院一中心’可以实现对土壤、肥料、作物的研究，输出大量的服务队伍，最关键的是实现农艺师在前台和后台的支持。”李英翔坦言，这是一个组合拳，单靠云天化自己去培养一支农化服务队伍，最少需要3-5年的时间，而通过这种优势资源的合作能够快速打造一支农化服务精英团队。云天化股份和中国农业大学张福锁团队有着共同的心愿，真真正正想为中国的农业做点实事，所以双方一拍即合，研发、管理、服务上的方式和思维都很合拍。这也充分证明了云天化的开放包容的心态，既保留了传统国企的运作方式，也容纳和吸收了高等院校、科研院所的合作理念，成为独特的创新集合体。从2015年9月份挂牌仪式到现在，短短几个月的时间，双方工作开展的非常迅速，合作也非常愉快。目前2016年研发的课题已经确定。
采访最后，李英翔再次谈到云天化股份的转型问题：云天化从上世纪70年代建厂，到2007年这40多年时间是打造云天化这艘巨轮航母的基础，而从2008年经济危机开始，是云天化进入反思的阶段，很重要也很关键，所以转型也许一两年的时间内无法全部完成，但是在接下来的三五年内，云天化的转型将会是成功的。这取决于云天化的决心和创新。
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