作为云南地区农业生产资料的龙头企业，云南农业生产资料股份有限公司经过近几年战略布局上的摸索与调整，正在迈出日益壮大的步伐。近期国内外经济形势严峻，下行压力带来的各种困难和不良影响仍在延续。国内化肥产能过剩的局面没有改观，价格长期低位运行。国家相关部门为了行业的持续发展，将化肥的各项优惠政策逐步调整，政策调控因素增加了行业的短期阵痛，企业经营受到绝地逢生般的考验。农资企业该如何转型升级顺应当前的新形势？深化改革的重任迫在眉睫，同时也在考验着每个农资企业的带头人。就此，《中国农资》记者专访云农党委书记、董事长、总经理朱华国，谈谈云农的转型之路。 NO1 调整思路 以变应变
2015年10月正值云南的金秋时节，全国供销合作总社党组书记、理事会主任王侠到云南省大理州调研供销合作社综合改革工作。当来到云农大理分公司视察化肥淡储工作时，王侠书记看到了两条铁路专线以及宽敞整洁的仓库，肯定了云农大理分公司在保障化肥供应和基层工作方面所做的成绩。当看到“镇守滇西、辐射邻国”“改造自我、服务农民”一系列标语时，王侠书记动情地说：“这是咱们供销社自己的企业，不只是这些标语起得好，整合资源的能力也很强，整合系统资源就是在落实中央一号文件的精神，这正是社有企业需要做的事。”
王侠书记看到的大理分公司只是云农9个分公司的其中一个，目前云农还下设6个控（参）股公司，网点遍布全省各州市，业务辐射邻近省区及南亚、东南亚、拉美等，与国内外数百家大型农资生产和流通企业建立了长期、稳固的合作关系。公司拥有7条铁路专用线，仓库总面积达20万平方米，是目前省政府唯一指定的省级化肥储备企业，并承担了国家化肥淡季商业储备任务。2015年，不包括参控股企业数据，公司实现销售收入12.5亿元，实现利润2038万元，同比分别增长66%和10%。化肥累计销量58.9万吨，同比增长58% 。其中化肥出口20万吨，同比增长5倍多，创汇9千多万美元（约合人民币5.5亿元），同比增长8倍多。
事实上，朱华国调任云农仅仅两年多的时间，但是恰逢国内农资格局处于困难阶段，获得如此成绩实属不易，长期在基层打拼的他总结这主要得益于观念的转变上。他认清公司长期积淀形成的自我、封闭、不接地气等局面，面对激烈竞争的农资市场，公司班子组织全体员工开展解放思想大讨论，分批带领中层以上干部到省内外一些先进企业考察学习、交流，公司上下不断转变经营观念、调整经营思路，采取以变应变的策略应对瞬息万变的市场。
NO2转变观念 转变作风
“新官上任三把火”，拥有长期基层工作经验的朱华国是个实战派，当他看到了公司存在的症结后，坚持问题导向边干边改，对经营管理工作进行了调整优化，让整个公司接了地气，恢复了元气，鼓励了每一位员工的士气和工作上的力气。他告诉记者，云农的发展是在不断摸索中进行的，譬如建设直营店的模式，从省级公司的角度来看直营店是一个非常好的方向，但是由于云南特殊的地理环境导致物流配送成本很高，再加上直营店在人员、销量、资金回笼等方面的难以把控，直营店模式这条路开始慢慢调整，逐渐过渡到以服务基层企业为主扶优扶强的新方式上。
初到公司不久，朱华国看到分公司和一线单位经营管理能力薄弱的问题，亲自精心选拔任用了一批业务能力较强的经营骨干，起用了一批具有开拓精神的年轻人，充实了一线的经营班子，提升了一线队伍的经营管理能力。为提升员工的业务素质，他还邀请譬如德国拜耳、日本科研株式会社等国内外知名企业的高管到公司交流座谈，并请他们的业务能手带着公司的员工搞销售、做推广、拓市场；请公司内部业绩做得好的骨干交流经验，做好“传、帮、带”；同时大力抓好企业文化建设，培养员工“爱岗敬业、以企为家、企兴我荣”的集体精神。
改革自上而下，观念要转变，工作作风更要转变。由于各经营单位分布全省各地，为不干扰一线经营，朱华国要求除半年和全年总结集中全公司开会外，公司日常工作从不集中开会，重要事情由公司领导分头传达。同时，要求领导深入一线调研市场，变坐商为行商，帮助基层解决难题。公司总经理一年有三分之二的时间都在出差和下乡，其中一半以上时间都在基层一线，公司经营班子日均跑路100公里以上，要求业务人员深入田间地头了解农民需求和客户要求，做到心中有数。
NO3对内改革 对外包容
思想活了，作风转了，但关键还要用业绩证明。在“转观念，促销售，稳增长”的指导方针下，朱华国提出了对内和对外两条发展思路。其中对内提出“以效益为中心，以市场为导向，以服务促销售”的经营方针。一是紧紧围绕企业效益和市场实情做决策。公司经营班子科学判断市场，准确把握节点，早决策、早出手、早备货；同时给予一线单位最大的自由处置权，可以根据市场变化自主调整销售价格。二是坚持把服务贯穿经营全过程。要求总部为基层搞好服务，让一线员工全身心投入生产经营；要求各分公司积极主动为客户搞好服务，帮助客户实现效益，做客户的知心人；要求销售人员积极开展农化服务，最大可能降低生产成本，提高生产收益。
期间，公司农药经营与德国拜耳集团成为战略合作伙伴，从最初的单一产品合作发展到近20个高端产品经营，主要得益于在经营中以客户为导向，通过产品和服务为客户创造价值，在最大限度满足顾客需求的同时，云农的产品也获得了独特的市场地位和竞争优势。公司针对云南的作物种植结构和常见病虫害，制定了一整套的病虫害解决方案，涵盖从播种到收获的全过程。同时通过规范化的服务流程，将服务工作贯穿于从经销商-零售商-农户的全程跟踪服务，受到了农民的欢迎，同时增加了产品销量。
“开放包容，整合资源，合作共赢”是朱华国提出的对外发展理念。他认为：市场是开放的，高高在上的姿态只能适合过去的计划经济，而拥有开放包容的心态才是当前市场化经济的前提基础，是公司业务长足发展、不断壮大的根基所在。正是基于这种开放的心态，云农整合了一批农资企业，拓展了经营服务网络，巩固了一线阵地。例如昆明分公司2015年7月与一家民营农资企业开展业务合作，不到半年时间就销售了4000多吨高含量复合肥。朱华国介绍，合作方是一支年轻的团队，员工平均年龄不到30岁，经营农资的时间不算很长，但是无论是从精神面貌和绩效考核方面都表现得很有活力，4000多吨高含量复合肥的销量对于一个这样的团队来说实属不易。这次弥补了云农在高浓度复合肥销量上的短板，同时，也是云农长期以来的优质、守信的品牌优势吸引这支年轻的团队，才让双方一拍即合，实现了“开放包容、整合资源、合作共赢”的合作理念。也正是在这种理念下，云农与过去长期没有联系的一些州（市）、县农资公司重新恢复了业务往来。与一些传统合作的县级农资公司进一步密切了关系，公司经营业务在当地的市场占有率达80%以上。
通过努力，云农股份靠业绩实现了“十二五”圆满收关，面对“十三五”的开局之年，同时也是最为关键的经济发展转折之年，朱华国表示，接下来将继续认真贯彻落实中共中央、国务院《关于深化供销合作社综合改革的决定》和云南省委、省政府《关于深化供销合作社综合改革的实施意见》精神，结合云南省情和企业实际，围绕打造云南农资集团，实现企业多元化高效发展目标，建设一批机制灵活、运行高效、管理科学的全资子公司；建设一批上下贯通、开放包容、相互控参股的股份制公司；建立一个权责对等、应变灵活、奖惩分明的好机制；建设一支开拓创新、勇于担当、团结奋进的领导班子和职工队伍。通过深化改革，不断完善公司管理机制，壮大经营规模，提升整体实力，力争到“十三五”末，集团经营总额达到100亿元。
七彩云南广袤的大地上，云农正在以一个崭新和务实的姿态扎根基层，服务三农。
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