今年是四川开元集团成立的第十个年头。之后，四川汇力承接了开元集团中与农资营销相关的所有业务。和全行业、全中国一样，我们企业身处于剧烈变革的时代，在不断探索自己的产业模式和发展路径。 与其他行业相比，农资行业在企业管理和营销思路方面还处于相对落后的水平。如何顺应潮流进行变革，是每一家企业都在思考和探索的问题。过去十年，我们在企业管理和经营模式方面做了一些有益尝试，取得了一些成功，也找到了一些适合自身的发展模式。
在以肥料为代表的农资产业严重过剩的今天，所有的企业都面临严峻的挑战。大家必须在提高对客户服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的选择。客户拥有了越来越大的话语权。对客户实际需求的绝对重视，是企业发展的原则和目标。对于在肥料行业有15年以上经历的企业管理者来说，这是一个很大的挑战。
我们大家都起步于计划经济和短缺经济时代。那时企业都拼命争技改、抢项目，扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力很弱，为典型的“腰鼓型”呆滞式企业。这是中国企业包袱最沉重、问题最多的部分。
在市场经济条件下，企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性；实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系。至于制造能力，则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是“哑铃型”。
与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是大部分企业最薄弱的环节。市场的无情竞争，将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决得好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。各个行业的供应链管理差异是非常大的。供应链管理给人的感觉是深不可测，其实不是这样的，我们的身边每天都在发生着关于供应链的故事。
建一套供应链管理体系
今天的中国肥料业，从产量上是绝对的全球第一，但企业实力、产品竞争力都无法与国际大企业相提并论。其关键就是供应链管理方面存在巨大的问题。
中国企业已经太长时间沉迷于低成本陷阱中，大家习惯于把低成本当作竞争的不二法宝。这样的结果，就是对内压缩人员和管理成本，对外采购时将价格高低视为首要因素。
企业生产的根本目的，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断变化的需求。当前企业竞争是在全球范围内进行。一般企业的生产经营过程可以分解为原料生产、产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售及零售等连续的环节，这就是供应链过程。而企业的竞争力，就表现在供应链管理体系的差异上。
在企业发展的十年里，我们做的最重要的工作之一，就是建立了规范的供应链管理体系。
从2009年开始，我们建立起以财务系统、供应链管理系统、银企互联等为核心的ERP系统。这套系统建立在信息技术基础上，可以从供应链角度优化企业资源，为企业决策层及员工提供决策运行手段。
在ERP系统的基础上，我们聘请专业团队针对公司实际研发了18种报表系统。通过这些报表系统，各层级的决策者随时可以查看各种数据分析。例如，我们可以迅速地知道哪个品牌的肥料、哪种类型的肥料的利润率最高，它在我们整个利润中所占的比例。我们还可以对资金使用效果、销售成本进行分析等。
为了建立这套系统，我们做了多年基础工作，经历了非常痛苦的时期。最痛苦之处在于：这套信息化管理系统对企业人员素质是一种挑战。大家都知道，肥料行业从业人员一直是经验派，说起具体的产品推广、网络建立，大家都有自己的办法，但对于信息化管理系统就缺少必须的知识背景了。接受这样的信息化管理系统，需要他们认真地学习和不断地实践应用。新的管理系统，对于所有员工的计算机应用和数据处理能力提出了很高的要求。为此，我们在人员选择和配置上要作调整，对员工进行了很长时间的专业培训。
现在，这套系统的价值也得到了充分体现。充足的数据积累成为日后公司决策的重要依据。银行和投资机构也可以随时通过这些数据系统了解我们的经营情况，因此为公司提供贷款和投资都很放心。我们也希望未来与上游供应商紧密合作的时候，能够让合作伙伴实时看到我们每一个站点的购销存和价格情况，换言之，工厂可以把我的销售点当成他自己的销售点。
做一个集团公司“资金池”
农资行业的资金门槛相对较高。与很多国有大中型企业相比，我们在资金方面完全没有优势。在集团起步的时候，我们主要在考虑如何更好地把有限的资金高速流转起来，提高资金的利用效率。
事实证明，关于努力把有限的资金高速流转起来、提高资金利用效率的思考和实践非常重要。这对于处在起步时期的公司发展非常重要。更重要的是，这个资金池模式对于我们2009年建立供应链管理体系有很大的启发作用和参考价值。
由于是财务人员出身的管理者，我对于资金的管理具有较高的敏感度。我在考虑，集团的资金管理究竟该用什么方式，是让各省的分公司独立核算，赋予其资金定价、资产配置的权限？还是以“集中、集约、调控”的工作思路建立资金池，统筹兼顾？经过反复的研究，我们认为资金池有两个明显的好处：提高资金灵活度，比如突然接到大项目，可先用资金池；降低集团的资金成本，提高利润。
目标明确了，具体就是如何操作。在与银行打交道的过程中，我们借鉴银行的管理办法，摸索建立起了自己的资金统筹管理模式。
具体操作是：总部设立资金池，收支实行两条线管理。各地分公司的办公成本和营销费用等支出，由总部通过银行的固定账户统一支付；而销售收入则先进入分公司账户，再通过银行的24小时及时归集制度，每天归集到总公司的资金池中。这种管理模式首先有利于总公司考核各分公司的固定支出，确保资金安全，同时也能降低资金运作的成本。
一方面，资金池相当于一个蓄水池，可以汇集所有分散的资金，在公司运作中更有利于集中力量办大事，避免浪费。另一方面，资金池也能让资金快速转起来，这对资金流相对紧张的企业来说非常重要。
发展初期，我们的资金比现在还要紧张，但在资金池管理模式下，一年资金周转率最高可以达到11次。也就是说，1亿元的资金在这种周转速度下可以起到11亿元资金的作用。
现在，随着公司规模扩大，行业竞争加剧，市场销售周期延长，资金周转的速度有所下降，但在这种资金统筹管理模式下，公司资金年均周转率也能维持在8～9次，平均一个半月左右的时间资金就能周转一次。
筑一道安全经营防火墙
2008年全球金融危机在中国资本市场曾激起了一次关于制造业走向的大讨论。我比较赞同中国台湾著名学者、经济学家郎咸平当时的一个论点，就是中国制造业将进入衰退期。他认为，在美国经济开始衰退后，中国不仅面临国际金融危机冲击，还存在汇率及成本上升、宏观调控等诸多问题，这些因素都冲击着中国的制造业，造成投资、营商的环境极度恶化。他还预测，在金融风暴后，欧美进口减少，过剩产能将对中国制造业形成更大的冲击。
事实证明，郎咸平的部分预言在后来得到了印证。2009年，中央启动4万亿元投资计划，大量资金涌入市场，虽然刺激了经济的快速增长，但在一定程度上也助长了部分行业的产能过剩。化肥制造业也是产能过剩的重灾区。那两年，各处工厂开始扩建，产能急剧膨胀。
我们当时的判断是，化肥生产企业多为中型规模，大规模扩建的结果将导致产能迅速膨胀，而在市场需求基本饱和的前提下，未来产能过剩将加剧市场竞争。作为一家农资贸易企业，公司在制造产业更不具优势。那时候，我们在湖南、宁夏、四川的氮肥企业还是赚钱的，但技术水平都处于中下游，未来在市场竞争中被淘汰的风险比较大。
我们这个判断与后来果断的行动，在当时并不为大家所认可。但我们是有信心的，因为我们建立了很多为企业提供决策依据的专业部门，这些部门成为企业方向决策和日常管理的防火墙。
在信息化时代，肥料、原料行情瞬息万变，信息的收集和管理是企业防范市场风险的一道防火墙。我们早期就成立了行业信息部，由专业人员专门收集、研究信息。我们把信息分为三大类，包括化肥行业信息，煤炭、天然气和硫磺等相关产业信息，以及国内外经济形势等宏观经济信息。企业发展决策离不开这些信息，因此对信息分析人员的要求比较高。现在公司信息研究工作的核心人员共有两位，要求每周都要做行业分析。对信息的整理、分析，我们有一套严格的规范和标准，分析报告写得好不好，还有一套相对合理的评判体系。
基于对信息的收集、分析，我们还设立了企业发展部，专门研究行业发展趋势，评估各种投资的可行性，为企业发展提供决策依据。我们针对氮肥、磷肥、钾肥和复合肥四个产品板块分别设立了项目组，各个产品板块的项目总监在相关产品业务审核时负责评估和决策，通过这种细致的分工，让专业人员来决策每次采购是否必要、价格是否合理、时机是否合适等，在一定程度上防范市场风险。
近两年，随着应收账款增加，为了降低未来出现部分收入无法兑现的风险，我们借鉴银行对客户评级的办法，对客户进行信用评级。信用评级不同的企业享受不同的授信额度，这样可以进一步防范公司营销的系统风险。
十年来，规范的经营管理模式，使企业没有遭遇大的风险，即便在全球金融危机爆发的2008年，企业在统一指挥下，盈利水平依然不错。
随着中国农资产品在全球份额的增大，中国农资企业的发展也开始有了国际化的视野，很多企业都面临国际化的发展空间。按照现代化企业管理架构建立完整、规范的财务、管理系统，才能得到国际市场的信任，从而顺利跻身国际市场。
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