五年以前，记者与时任青海盐湖工业集团副总经理的王兴富有一次“交心谈”。五年之后，当记者再次走入青海时，已经接任青海盐湖工业集团股份有限公司董事长职务的王兴富依然精神饱满，谈起“盐湖”的规划，他斗志昂扬、信心满满。 数字解读“盐湖”发展
盐湖股份近五年之内的变化之大，只有用数字才能说得清楚。五年前，“盐湖”只有100多亿元的资产额，现在资产额已达500多亿元；当时盐湖集团只有5000多人，现在已经增至17000人。“吴记者2008年来的时候，盐湖集团只有95%以下含量的一种氯化钾产品。目前，化工产品已有18种，不仅有大颗粒红色钾肥，还有硝酸钾、碳酸钾、氢氧化钾以及尿素，氯化钾的含量也提高到了98%。‘盐湖’产品的品种和结构都获得了很大发展。”王兴富如数家珍、娓娓道来。“原来氯化钾产能不足200万吨，现在则是400万吨以上的规模化企业。可以说，‘盐湖’资源开发的优势已经充分发挥出来，同时，在规模化方面还会继续发展，还有提升空间。”
从盐湖集团发展主线来看，一期以钾为主线，以氯化钾电解生产氢氧化钾，二期以氯化钠为主线，三期则以氯化镁为主线，同时规模也更大，达278亿元。王兴富说：“从目前来看，当时的规划已经成为现实。”他用三大基地、五大产业集群概括发展目标：盐湖股份最终的发展目标是建成三大基地，即大型钾工业基地、大型镁工业基地、大型氯碱工业基地。形成五大产业群，包括钾盐产业集群——氯化钾、硝酸钾、碳酸钾、氢氧化钾；钠盐产业群——氢氧化钠、纯碱、烧碱、氯酸钠；镁盐产业群——金属镁、氧化镁、氢氧化镁；气盐产业群——聚氯乙烯、甲醇、尿素、乌洛托品、ADC发泡剂；锂盐产业群——碳酸锂、金属锂、氢氧化锂。王兴富说：“盐湖股份公司将从单一的无机化工转为有机化工，由原来的化工行业转向了有色金属，由盐湖化工转向了煤化工和天然气化工。”
改革：“盐湖”永恒主题
深化改革是企业管理永恒的主题，更是新一届“盐湖”管理者的永恒主题。在王兴富的管理哲学中，孙子兵法占有一席之地。他认为，在实际的管理当中为何有很多管理者不能够做到“将能而君不御”，其原因就在于上级对下级不够信任。为此，在整个改革过程中，管理层充分听取意见，进行民主改革，调动了各个环节的积极性。党的十八届三中全会提到以市场为核心，“积极发展混合所有制经济”，对“盐湖人”触动很大。
盐湖股份公司首先进行思想改革，他们对市场进行深入地研究，加强对市场的认识、深刻的研究市场形势，结合企业时机，对于新型市场经济和市场关系进行重新再认识，找准改革的关键点、着力点。
他们明确了深化改革、提升管理、做精做专、持续发展的指导思想。“深化改革是涉及方方面面。原来的‘盐湖’在管理方面是以‘块块式’管理为主，目前，股份公司实行专业核算，按照专业进行管理，不是‘一竿子插到底’，这是一个很大的变化。”王兴富告诉记者，他们的宗旨是管理要切合实际、决策科学、执行坚决、监督到位。“董事会在决策科学上下功夫，真正使每一项决策都切合实际，不要拍脑袋，还要注意效率。已经制定的决策要高度严格，坚决地执行、不能打折扣。董事会和监事会、经理层的决策是否符合股东的意愿、是否符合国家的法律法规、是否能将下面的积极性都调动起来，都是衡量的标准。”
针对提升管理方面，公司进行了“脱胎换骨式”的再造。首先，所有管理改进需要围绕成本。王兴富说：“成本降不下来，参与市场竞争力的能力就无法提上去。”其次，提升管理、决策科学要围绕销售情况。第三，做精做专，扎扎实实地将“盐湖”品牌做起来。王兴富说：“立足‘盐湖’、心无旁骛，聚精会神。当然，最终还要能够持续发展。目前行业产能过剩，方案能否执行下去，执行情况如何，发展空间和优势怎么样，都是市场给我们提出的问题。此外，监督是一个重要环节，没有监督就没有执行力。”公司针对各个环节都有严格的考核，通过总结调整改革的方向、衡量改革的效果，并争取新的创新。
与此同时，“盐湖”新一届管理层顺应市场发展规律，深化营销体系改革。王兴富阐释道：“加强盐湖集团公司与经营企业之间的合作，是我们共同的期盼。”青海盐湖集团公司资源丰富，在资源开发上有广阔前景和优势，与经营企业和下游企业联盟可以实现优势互补，促进共同发展。他们制定的目标就是开拓市场、创立品牌、降低成本。营销改革思路是，首先要实现品牌战略，打造品牌，扩大盐湖品牌的影响力，以品牌为市场核心竞争力，经营团队要深入研究销售群体，加强以市场为中心的品牌战略。王兴富自豪地说：“我们将来除了‘盐桥’还有更多的品牌，创立的品牌要让之前更靓丽。”其次，实施市场机遇战略，将经营的重点集中在特定的顾客群体，特定的区域，将宝贵的资源用在“刀刃”上，力争在全国市场取得竞争优势，逐步提高各种产品的市场占有率。此外，实施低成本战略，低成本战略兼具与市场机遇战略相同的优势。“低成本战略可以转化成高收益，采取联营等方式也是考虑降低经营成本，提高股东的效益。”
农情抒写“盐湖人”胸怀
但是“盐湖”的发展有主次、有主线。王兴富告诉记者，随着盐湖技术的不断推进，可以看到盐湖钾肥在农业上能够发挥很大作用，这让他很自豪。“但是，中国钾资源缺乏，如果自己的资源不发展、话语权旁落，最终影响的不是公司、不是钾肥产业，而是国家的粮食安全。”
当然，“盐湖人”也看到，中国钾资源的价值并没有得到认知和体现，这是市场带来的残酷现实。“盐湖人”没有抱怨，而是反躬自省。
随着盐湖股份公司资源综合利用成果的陆续释放，在2014年底达产400万吨的基础上，未来盐湖股份公司的钾肥产能将扩大为年产500万吨。他们认为，市场的变化需要在销售方面有更大的改革。在市场中要联合可以联合的力量，协同竞争，营造竞争主体共赢的格局。“实现产品到各地的转变，改变单一的买卖关系，创造市场服务价值，是盐湖集团一直以来在发展过程中努力检验的重要课题。” 为了进一步重构销售格局，形成更适合企业发展和符合市场规律的营销模式，盐湖股份公司打破既有单一的营销模式，严格市场边界，建立以联营、代理、包销、直供“四位一体”的市场运作形式，堪称为创新营销模式的“大手笔”。
在“盐湖”构建的营销大融合模式中，联合国内肥料行业影响力较大、实力较强的企业，与国内各自领域排前十名的企业，以股权为纽带、以市场为依托，联合成立南方、北方、西南、硝酸钾、碳酸钾贸易公司，承担划定区域内钾肥、硝酸钾、碳酸钾以及盐湖集团所生产的其他化肥、化工产品的市场销售。为使市场布局合理，盐湖股份公司也保留了与之合作多年、信誉高、用量大、综合实力强的鲁西化工、金正大、湖北新洋丰等六家复合肥企业作为直供用户，选择了已有股权纽带、现在业界有较强实力的中化化肥控股有限公司作为区域代理，同时选择了在高品位钾肥行业有一定市场份额、一直是盐湖公司十大用户之一的上海申之禾化工集团有限公司作为高品位钾肥的包销商。
如此运作之后，进一步促进盐湖工业集团股份有限公司与合作企业之间的共同发展，这也是盐湖营销体系的重大变革。在合作中，他们要本着重规律、守诚信、讲互利的原则，研究市场的供求规律、价值规律，利用好市场规律，按照市场规律组织营销。他们把守诚信作为联营公司基本的要求，互利共赢。他们在保证企业利益最大化的前提下，将企业生产的产品价值充分体现，满足顾客的需求。同时，以资本为纽带，以市场为依托，以利益为核心。通过以资源为纽带，依托市场资源，实现资源与市场的对接。更为引人注目的是，有人认为，“通过大规模实施混合所有制，未来国企、民企的楚河汉界不会再泾渭分明，而是你中有我，我中有你，这将极大地改写国企的股权结构与秩序，用更少资本撬动更大的资源。”这无疑是一种“双赢”。
同时，“盐湖人”也在反思，由生产型开始向市场型、经济型转变。“国有企业的生产型概念很浓，就是将销售工作当做生产，只是把产品卖出去，服务并没有跟上，且是典型的‘坐商’。现在则是走出去、市场化运作，为此，我们将销售公司搬到西宁，一切以市场、以销售为核心，快速反应，贴近市场。希望各个优势企业群策群力，向市场要效益。我们之间的合作潜力巨大、前途广阔，这是一次探索、一次创新，更是一次机会。一定要将盐湖的生产、资源优势与各个企业的市场资源做好相互支持，开创一个良性合作的新纪元。”
王兴富对“盐湖”的钟情与“虔诚”，引来大批的“朝圣者”，他们大多是在各个区域市场中占有一定市场份额、具有市场实战经验、拥有一定品牌影响力的实干型企业家以及市场专家、行业精英人士。“老盐湖人”更是用开放的心态，开门纳客，以积极地姿态迎接“新盐湖人”。这需要将士般的勇气，更需要虚怀若谷的坦荡胸襟。这种生产与市场资源对接形成的强强联合，令人瞩目——未来集资源、技术、生产、销售、网络渠道、优势品牌于一身的钾肥产业航母级“超级大鳄”正在试水。在他们驶向市场的瞬间，或许每一个市场中的弄潮儿，都将感受到阵阵波澜。
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