牵住企业效益这个“牛鼻子”

　　传统国有企业比较注重规模和社会效益，而现代企业则是以效益为中心的。

　　在国企改革创新进程中，瓮福达州公司紧紧抓住经营效益这个“牛鼻子”，次第展开了系列创新改革，破解了传统国企普遍存在的投资单一、产品陈旧、管理粗放、企业办社会、效益低下等问题，从而使企业效益大幅提升，达到国内行业先进水平，并全力冲刺世界水平。脱胎于瓮福集团的瓮福达州公司，正在走向世界的征程中阔步前行。

　　3月19日，记者来到位于四川省达州市的瓮福达州公司，就其如何实现“基于瓮福、高于瓮福”，如何打造世界一流企业进行了深入采访。公司董事长金钢告诉记者：“世界一流的企业，最重要的是要拥有世界一流的效益，围绕如何提高生产经营效益，瓮福达州公司主要从五个方面进行了创新探索，并取得显著成效。”

　　A投资多元化

　　整合各企业核心竞争力资源，实现集聚发展

　　以往许多国有企业做什么事都是全资投入，往往造成效益不高、负担过重等问题，而瓮福达州公司则采用了以投资为纽带，整合各相关企业力量共赢发展的多元投资模式。该公司目前有4家股东，由瓮福控股，其第二大股东就是黑龙江倍丰农业生产资料公司，原本就是瓮福集团的东北片区最大的化肥经销商，通过入股，两家的关系由原来的买卖关系变成了以资产为纽带的共生共赢关系，从倍丰公司销售业务来说，不用再担心供货问题，固定了上游，可以一心一意专注于销售；对于瓮福来说，只需专注于生产，而无需担心销售问题，从而使双方各展所长，各自发挥出更大能量，实现更好发展。

　　用同样的方式，瓮福联合了老合作伙伴威顿(中国)投资公司建成了达州基地80万吨／年硫酸装置，联合深圳胜义环保科技公司建成了达州基地3000万立方米库容的现代化磷石膏堆场，联合成都励志公司致力于氟回收产业等。

　　“这样的多元投资，不仅仅是资金问题，更重要的是实现了各企业核心竞争力资源的整合，实现集聚集约发展，能使各方都获得最大效益。”金钢对他们的这项创新实践感到很自豪。

　　B产品差异化

　　以世界级先进技术和装备，进军精细磷化工

　　在瓮福达州公司，宣传科长罗帆专门带领我们参观了他们的几个瓮福首创、达到世界先进水平的设备：磷酸装置上的、工作面为240平方米的超大型过滤机，选矿装置上的超大型球磨机，投资5亿元的3000万立方米库容的磷石膏堆场。来到正在紧张安装的15万吨PPA净化磷酸装置前，罗帆无比骄傲地说：“这是瓮福集团对引进设备进行消化吸收后与清华大学合作开发的，具有自主知识产权的世界最大最先进的PPA净化磷酸装置，是精细磷化工生产的重要设备。”

　　据介绍，瓮福达州基地集成了瓮福集团20年来积累的数百项国际国内领先的核心技术，这里生产的产品，将不再是传统的肥料，而主要是精细磷化工产品，用金钢的话说：“我们不是要再建一个肥料厂，而是要用瓮福的先进技术和达州的硫磺天然气等资源，建一个以精细磷化工产品为主，以肥为辅的精细磷化工厂。”

　　瓮福达州基地全部建成后，将主要以精细磷化工、氟碘化学品制造及加工为主，以食品级磷酸、磷酸一铵二铵、无水氟化氢以及碘等产品，实现生产转型，进军高端市场，追求更大效益。

　　C机构扁平化

　　把原来需要30人的管理层，缩减到3人

　　达州项目一期工程主要装置有磷矿浮选、硫酸、磷酸、食品级磷酸、热电厂等9项。按照传统管理模式，这些装置将分别设立分厂，分厂设车间，车间设班组，共需要1500人。

　　瓮福达州公司没有采用这种方式，而探索试行了一种“扁平化”机构设置方式，即运行经理之下，设立贸易发展部、资产财务部、生产管理部、综合管理部和质量检测中心5个部门，直接对接班组，总定员仅为494人。

　　金钢说：“这种管理方式的核心是缩减管理层、操作层面基本没减少，其效果一是杜绝了人浮于事现象，缩短了管理层级，信息传递更快。二是大幅降低了管理成本，瓮福集团人头费是每年12万元，减少这么多人，效益可观。而且，这也是全国同行业同规模企业用人最少的。”

　　张红映是去年竞聘上岗的副总经理，在瓮福总部工作过10多年，谈起“扁平化”管理，他的感受非常深刻：“我以前在福泉主厂磷酸二铵分厂和磷酸分厂都当过厂长，那时，管理层有厂长、书记、副厂长，总工、办公室主任，技术科长、车间主任，以及办公室、技术科、原料车间、生产车间、成品车间等一系列的行政主管人员，总共有30个人。而达州公司实行扁平化管理以后，同样的规模，同样的装置，只用3人。”

　　他解释说，我是作为公司分管生产的副总，兼生产部经理，兼总工程师、主任工程师，下面就设一位副主任工程师，他带领两个工程师，3个人组成一个团队，下边就是4个大班组，分管各个装置的生产。我们现在是7大装置，类似于马场坪的7个分厂。

　　从运行半年多的效果来看，张映红认为扁平化管理是成功的，他的依据是：“我分解到每个月的产量、质量、消耗、安全环保数据全部达标，运行很正常。”

　　D服务社会化

　　专业人做专业事，费用更省，效果更好

　　“当年瓮福搞建设的时候，有35%的投资用于非生产性建设，比如投资1个亿就有3500万元用于建设医院、学校、食堂、体育场馆等，而达州公司不存在这个35%，我们充分利用地方社会资源，花很少的钱，使我们的需求得到更好满足。”金钢如此诠释他的“服务社会化”。

　　在瓮福达州公司大门口，我们看见停着一辆达州运输公司的公共汽车，许多员工正在上车。金钢说，这就是他们充分利用社会资源的一个典型例子。原来，传统国有大企业都备有自己的交通车，买一辆车要四五十万元，养一辆车一年要三四十万元，而现在他们与达州公汽公司达成协议，每天定时接送，每月只需1万元，经费大大节约，而且安全卫生等都有保障。

　　按照这种方式，他们把原来靠自己做的机、电、仪表、保运、维修、检修等全部聘请社会专业公司来做，随叫随到，服务很好，方便得很。金钢算了一笔账：按原来的模式，企业要设机修、仪表、电源3个车间，要购置一大堆设备还要养一套人马，每年所需费用至少5000万元。现在他们包给专业公司来做，一年就1620万元，不仅成倍节约了资金，而且减少了人员，为管理扁平化创造了条件。

　　金钢说，这就叫“专业人做专业事”，我们的专长是磷硫精细化工，我们就集中力量专注于这个领域做精做深，其它事情则选择好的专业机构来做。各自发挥专长，各自都能把事情做得更好。

　　E效益最大化

　　人均生产率冲千万元，跻身世界先进行列

　　推行上述四化的终极目标，就是追求效益最大化。据估计，今年瓮福达州公司的销售可以达到20个亿，人均劳动生产率可以达到400万元。明年一期工程完成后，将可到达人均500万元，这是瓮福达州公司预定的近期目标，同时这也是国内同行业的最好水平。

　　按照公司的十二五规划，到2015年，公司销售收入将突破50亿元，那时，人均劳动生产率可以达到1000万元，从而跻身世界先进行列。

　　我们欣喜地看到，瓮福集团20年积累起来的大量成果，正集中在瓮福达州基地生根发芽、茁壮成长。在循环发展理念和全新的现代企业经营管理理论指导下，瓮福集团的新型磷化工基地正在迅速崛起，我们有理由相信，瓮福达州公司，一定能在不远的将来，为我们创造出一个杰出的、世界级的新型磷化工企业，为瓮福乃至中国磷化工产业树立一个光辉的典范。

　　短评

　　国企改革的一个成功典范

　　细看瓮福达州公司的经营管理，我们不得不叹服：这个国企改革太彻底了。

　　大家知道，计划经济时代诞生的传统国有企业，进入市场经济体系后，改革和转型就成了一个绕不开的梦魇。改革进程中，产品研发的迟缓、对资本运行的陌生、对外合作的迟钝、大包大揽办社会的笨拙、人浮于事的机关化管理等等，使许多国有企业在进入市场的过程中磕磕碰碰，步履蹒跚。

　　大型国企瓮福集团在适应市场经济环境过程中，进行了长期不懈的探索和努力，取得丰硕成果，并创造性地总结出许多属于自己的经验和体会。在建设瓮福达州基地时，他们把多年积累的先进经验、技术、人才等，都集中在了这个项目中，期望该项目能够集瓮福之精华，开出绚丽花朵。

　　瓮福达州公司不负众望，面向市场，锐意改革，开拓创新，在建设和生产经营过程中，成功破解了资本营运、创新产品、科学管理、整合资源等一系列棘手难题，取得了行业最好生产效率的骄人业绩，并快马加鞭，信心满满地努力打造世界一流企业。

　　在发展环境极佳的四川达州地面上，瓮福达州公司的成功经验表现得是那么线条清晰、简洁明了，那么富有创意和高效。它是贵州国有企业创新改革的宝贵经验，是贵州国企改革成功的典范，是国企改革借鉴学习的榜样。