近期，几个搞营销的朋友再次小聚了一下，对过去10年的农资行业做了一个回顾梳理，发现有很多值得深思的点，今天在这里和各位一起回味下：

    农资连锁：

    翻阅行业权威杂志，不难发现，在2007年—2010年间农资连锁屡屡被提及，也是被行业深度探讨的话题。然而，当大家都看好农资连锁的时候，现实却给了大家重重一锤。曾经被看好的台湾兴农、红太阳连锁、喜洋洋连锁、千村连锁等都成为了历史，可以说几乎全军覆没。唯独部分区域性连锁活跃在市场上，为什么走不出去，为什么跨区域就完蛋？几大问号仍然留给了行业。

    但是反观其它行业，家电的连锁、服装行业连锁、快餐业连锁等很多都是成功的，农资连锁应该是有机会，问题出在哪里？

    用金融锁、用产品连，是否还可以再来一次？

    多品牌运作：

    一家农药公司，如果做制剂，可能3个亿就到天花板了。怎么办？再开渠道！但是经销商都是不好惹的，一听说想再做个配方或剂型给隔壁老王就急了。这个时期，对很多厂家来说，谈判总是处于下风地位，不敢招惹自己客户。于是就有了第二策略，重新注册一个公司，用新公司再搞一套产品。有钱的大户，直接去买买买，这样可以大大提高开拓市场的进度。

    结果了，不管是我们行业的老大，还是山东、广西、陕西等地的一些企业，并没有从多品牌运作当中拿到想要的收益，很多子公司抢客户相互吞噬，甚部分企业的子公司最终被关掉。

    多品牌运作错了吗？策划行业曾经出过一个调研，一家企业最多可以运作3个子品牌，并且销量是逐步递减。但农资行业能够把3个子品牌运作好的并不多，或许金正大、史丹利算是比较成功的。

    问题来了，为什么外资企业可以搞多品牌运作？国内企业却搞不好了？

    全产业链：

    种子——育苗——播种——水肥药管理——采收——销售，看起来是非常完美的闭环，导致很多人都跃跃一试。结果怎样了？曾经很多被视为学习对象的经销商，随着政府补贴的结束，也回归到原有的状态，甚至不如以前。

    从理论上成功，为何实际很难做？从风险控制角度上来讲，产业链越长风险越大！因为你得对每个环节负责，而环节的增多导致运营系统的庞大，管理及营运费用同比扩大，一个环节失败，其它环节的工作都功亏一篑。

    那该怎么办？做定价权战略。你是做农资的，就思考清楚未来哪个核心模块会影响农户购买力就去重点攻。现在很多经销商已经开始做了，发现效果确实比全链好很多。

    流转做大户：

    土地流转天天喊，农户赔的年年惨。以大田区为例，这两年退租或难以为继的不再少数。规模出效益，为何规模上去了，效益却出不来？一个做生鲜的哥们甚至告诉我，生鲜行业规模越大成本越高效益越低！完全颠覆了我对行业的认识！

    行业内一些人士做过测算，一个家庭如果流转种植，大田区200亩是个安全线。超过这个量，很多都赔钱，因为你的其它成本显著增加。

    问题来了，什么时候才是最适合土地流转的时机了？五年还是十年？请留言探讨

    互联网电商：

    2015年的大潮，是农资行业唯一没有落后于其它行业的地方，并且还略占优势，因为农资行业的非标准化而导致无法被资本血洗更无法被传统互联网巨头垄断。但是当大家都进去之后结果有怎样了？

    很多技术服务类app几乎不在市场上发声，甚至部分已经转型到另外一个战场（Saas服务）。农资电商了呢？现在用孤军奋战来形容好像更恰当。

    问题来了，农资一是低频二是非标，未来这些市场将怎样发展？