大发商贸是你管辖的一个重要经销商，去年完成公司4900万销售额;今年公司要求大发商贸生意增长500万，达到5400万。虽然有压力，但你觉得可以完成。就在此时，大发商贸的老刘却很焦虑，说没有更多钱进货，新增销量部分难以完成。老刘多年来工作上都很配合，销量任务完成得不错，如果不是确实有难处，他也不会提出来，这时你该怎么办?

　　首先，需要清晰这是什么问题。显然，经销商资金周转出了问题，同时经销商配合度、市场需求和渠道运作没有大问题。因此，你需要设法帮老刘解决资金问题，从而完成销售任务。

　　其次，要知道经销商资金缺口是多少，因此你开始研究经销商老刘的生意，得到了以下的信息(表1)：

　　老刘目前代理的品牌中主要是4家，其中包括你负责的A品牌。除了A品牌，另外三家公司也要求增加业绩指标，同时融资额度也已全部用完，从而导致老刘资金出现了困难。所以你决定按照目前的运作模式，先梳理A品牌的资金缺口，根据估算缺口大约40万。

　　算法：

　　新增销售额/现有营运资金周转次数=500万/12.6次=40万

　　最后，得到解决资金从哪里来的问题，结合老刘目前的生意状况，我们可以从品牌自身和外部想办法：

　　1从自身挖潜力

　　■降应收

　　1.缩短账期;设计促销置换计划，通过给有账期渠道额外的促销活动，换取账期的缩短。根据了解，A品牌约36%的销量来自于有账期的大店和宗超，这两个渠道账期都是60天。如果能够将账期平均降低5天，则可以获得约25万现金流。

　　算法：

　　账期渠道月均销售额=4，900万/12月*36%=147万

　　应收账款金额=账期渠道月均销售额*(回款天数/30天)=147万*(55天/30天)=269万

　　新增现金流=原应收账款金额-调整后应收账款金额=294万-269万=25万

　　2.改变渠道结构;提高无账期或短账期渠道的销量，从而压缩渠道应收;假设总销量不变的情况下，将大店和宗超的销量占比从36%缩小到33%，则可以获得约24万营运资金。

　　算法：

　　账期渠道月均销售额=4，900万/12月*36%=147万

　　调整后账期渠道月均销售额=4，900万/12月*33%=135万

　　调整后应收账款金额=135万*(60天/30天)=270万

　　新增现金流=294万-270万=24万

　　■提应付

　　1.给授信额度;公司通过给优质经销商客户提供授信额度，例如A品牌可以给予经销商老刘40万授信额，你同时监督老刘现金流向，确保老刘不会将你给的授信额度给其他品牌使用。

　　2.帮经销商担保;借助A品牌的影响力，与当地银行洽谈供应链金融服务，帮助经销商获得低息的银行贷款，通过双方货物流、数据流和现金流的对接，确保经销商专款专用，安全性高。

　　3.开二批订货会，获得渠道预收款;由公司承担订货会的会务费用，经销商老刘将新增销量的部分利润让给渠道，从而换取二批客户的预付货款，解决资金缺口问题。

　　4.下线客户费用延迟一周支付;假设针对A品牌，老刘每月需给渠道支付的陈列费等约50万，如果延迟一周支付，可以获得其中20%的营运资金约10万。

　　■降库存

　　从数据上看难度很大，老刘平均只有7天库存，但还想降怎么办?可以通过2个办法实现：

　　1.增加厂家配送频率;由原来每周订2次货，改为每周订3次货，虽然订货总金额不变，但是经销商平均库存天数会下降，从而减少对库存资金的占压，增加流动资金。

　　补充：由于增加配送频率，可能会导致单次订单不够最小起订量，那怎么办?可以往订单里“兑水”，在订单中增加大流通产品的货量，这部分量按平价发给下线客户，到货直接拉走，但是必须现金结算。

　　2.缩短到货时间;假设原到货时间需要3天，那能否缩短到2天甚至1天?通过缩短到货时间，可以降低经销商安全库存数量，从而降低整体库存天数，增加部分流动资金。