作为一名中国的营销人，我们是非常幸运的。西方国家经历了上百年的营销时期，我们只用了不到40年时间。像国内的电器，快速消费品，手机等这一类行业，由国内封闭市场，进入开放性市场;由国际市场的一个落后区域，到现在国际市场竞争最为激烈的市场之一;许多行业还没有出现巨头，就进入了成熟期。有幸的是，行业里也出现了真正的世界级企业，像格力、华为、大疆等，不只是大，而是强大，给其他企业做出了榜样。

　　我国的农资行业，却不是有幸的行业。成长变化的历程更快，在行业内还没有成熟的体系，还没有在国际上真正有竞争力的企业出现时，就进入寒冬，而且是真正意义上的寒冬。虎视眈眈的农资六大国外巨头，对行业的影响和渠道的控制有目共睹;内外部农产品价格低迷，国内整体经济环境发展减缓，国家对农业四补四减免的补贴减弱;农业生产资料价格居高不下不说，而且还没有盈利能力……农资行业在内外交困中艰辛的发展。

　　自2016年开始，肥料行业进入亏损期，氮肥行业亏损额超过200亿，磷肥也是40亿以上的亏损，钾肥只一家企业就亏损超过40亿。国家和地方政府对行业是大开绿灯——尿素取消出口税和低息资金支持多项利好政策支持，但行业局势依然难以扭转。更令人担忧的是，出口尤其不理想，国内尿素在印度的两轮招标中订单寥寥。成本优势不复存在，从氮肥企业就可以看到，行业正在由成长期进入成熟期，这也是我们所面对困境的主要原因之一。

　　在这个转型的时期，选择战略方式至关重要。成功的选择战略方式决定了企业是否可以生存下去，还是成为优秀的企业，或者在这一轮竞争的环境中有效突围。笔者认为：未来企业主要走下面三条道路。

　　1、展开并购和战略合作，走成本优势路线

　　肥料企业的上游延伸和下游延伸一直都在困扰肥料企业家们。无论如何延伸，都是系统提高整体企业的盈利;延伸产业链，提高企业抗风险能力和提高盈利水平。

　　笔者对肥企进入下游表示谨慎的态度，种植业和工业生产是两种不同的管理，同时企业在这个时期一定要对自己的成长历程进行一番反思，从肯定自己的成绩时要对自己也否定一下。对过去成功的经验静心反思，这种经验是否可以确保再成长一个巨型的企业或者改变企业的主业模式。同时在向成熟期的转型中，人员增加，管理层级和机构的增加，只会增加成本，降低企业的盈利水平。更严重的是，在成长期转向成熟期的转型过程中，是大部分行业利润最低的时刻;这一点，农资行业需要向成功转型后的现有企业学习，像美的和新希望六和都是优秀转型的企业。他山之石，可以攻玉，但也要注意行业的差异性。

　　肥料企业向上游发展，是国际主流的一种做法。我们可以想象一下，如果我们国内钢铁企业自己拥有钢铁矿石对行业的影响力将会多大!中化如果控股国际钾矿的资源，我们对行业的影响力就像对稀土行业的影响力了。

　　农资行业是比较容易确定低成本的行业之一，低成本的竞争力是比较强的，且盈利水平会更高。

　　2、突出科研和产品，走自己特色路线

　　在这一点上，产品特色和区域特色将会混合执行。比较适合在区域中运作比较成功的企业，和具备科研实力但营销实力也非常强的企业。

　　农资行业的特殊性，决定了行业整合期较长，给区域性企业和具备产品特色的企业以长期生存的空间，但我们要清晰的认识到：选择正确比我们会什么更重要。手枪的杀伤力比最高明的武术厉害，就是工具选择正确，而不是武林高手不努力。

　　行业更高的增长空间和盈利水平是这类选择企业最关注的焦点。也是这类企业管理的主导方向。

　　3、集中一种类型作物，走精准营销路线

　　这一点，我们可以想象，要吃橙子，会想起什么橙子?是不是褚橙呀?这就对了。在国内农资行业，许多企业都在一种作物上做出了名气，;像台州农资的西瓜，陕西富钾的苹果，都是集中一种作物，成为企业核心竞争力和成长的关键因素;对于中小企业和大型经销企业而言，这种选择成长性更好。

　　对于我们所在农资行业，大致会逐渐走向二元定律，在成长期，一个企业为了抢占资源，多品牌运作，在成熟期和转型期中，经销渠道的利润下降和议价能力的提升交叉反响，成为企业部分区域的噩梦，且难以扭转。所以要求企业在具体区域，具体问题具体分析和具体解决，伟大的企业都是“让听得见炮火的管理者，决策企业的资源”才是这一时期的主要管理模式。但战略选择的正确与否才让我们艰辛前行时心无旁贷的努力前进。