所谓“人无千日好，花无百日红”，与厂家结束合作关系这种事，对每一位经销商来说都不陌生。再亲密的合作关系，也终有走到头的一天。 与小品牌或者杂牌挥手告别，这样的决定权可能更多地掌握在经销商手上，因为小品牌或者杂牌没有太多的选择空间。
与品牌企业合作则大有不同。其一，品牌不愁客户，大把的后备客户在排队等着；其二，品牌基本上是做全国市场，充其量你也只是个省级客户，没了你，人家东边不亮，西边亮；你没了人家，明天账上还有没有现金流，都得打个问号。
所以，我们总结容易被企业“杀无赦”的十类经销商，讨论的是与品牌企业打交道过程中，容易被忽略的动作，不被控制的关系。
第一类：员工创业经销商
别以为没有“家奴”这一说，品牌企业的排他性销售要求对内和对外事实上是有差别的。
强势的品牌企业，在渠道里发通告禁止经营同类竞品、在终端进行竞品清理，都是见怪不怪的事情。中国的品牌企业基本都是渠道导向型，他们之所以成功，是因为他们对渠道的控制能力，产品的可替换性是国内品牌企业必须要开展排他性销售的第一位原因。同类竞品三天两头在自己渠道里整事，正所谓卧榻之侧，岂容他人酣睡？
这种对经销商排他性的销售要求，重点又在某一特定的经销商人群。
这群经销商就是从本企业离职的员工，改做企业的经销商。员工转做经销商，对于企业来说有很多先天优势和便利，而这些员工在创业之初，也多多少少接受了企业在资金、货物、人才上的各种帮助。正因为这种脱不掉的血缘关系，企业对员工类经销商，从骨子脱不掉“家奴”与“恩惠”的印记。
我看到不少这类经销商做大后，也想摆脱这种束缚和阴影，首当其冲的就是在做不做竞品的问题上与企业发生冲突。
经销商有这种想法很正常。可是你得明白，当试图在做与不做竞品问题上与公司博弈的时候，企业嗅到的第一个味道就是“背叛”，尤其是家族氛围浓厚的企业。面对一个潜在的、一定会侵蚀自己品牌渠道的竞争对手，而且这家伙还是自己一手拉扯大的。如果你是企业，还会和风细雨、坦然处之吗？
作为这一类型的经销商，最重要是想明白为什么要做这个经销商？商人最重要的是渔利，只要跟着品牌有钱赚，企业持续地支持你，姿态低一点只是技术问题，如果老是担心和企业分手，要给自己找一条出路，你的潜意识就真的会把你推到分手的境地。如果只是看着别的经销商能够多品牌经营，感觉权益不平等，你也得明白，人家能够背靠几个大品牌，没有当初创业那几年的风险与艰辛，哪有今天的好日子！
第二类：老江湖型经销商
别占企业的小便宜，这年头，谁的心里都有本账。
在我亲历的经销商裁撤里，有些经销商被企业抛弃掉，直接的导火索可能是某件无关轻重的事情。但现象背后的真实原因，很多经销商可能至死都还不明白。
民营企业发展初期，都不会非常规范，比如货款结算大部分都是对私账户，经销商汇完款后再在汇款凭证上写好自己的门店，再用传真传回企业给公司财务做账。
曾经有一个跟着企业一同成长起来的南京经销商，生意做得很好，又是老经销商，企业平时的支持力度自然比较大。但是，这个“聪明”的经销商发现了企业的财务漏洞：对私账户，一般查不到汇款人信息。由于每天会有很多人同时汇款，企业财务要花大量时间才能将这些进账和货款一一核对清楚，有些相同款项就需要通过汇款时间和电话进行鉴别。
但是为了不耽误销售进度，企业在接到汇款单后，会做一个初次的台账，作为发货的依据。这个经销商就自作聪明，将同一张已经进过账的汇款单，私自修改下日期，特意间隔几天后再作为汇款凭证传真给公司，并向公司申报了两笔货款，结果那个月的发货和进账，财务就是对不上账。最后花了两个月时间，查出了这笔汇款的问题。虽然只是让那个南京经销商补回了差额货款，但企业老板的脸色，绿得比刷漆了的黄瓜还难看。
再后来，这个经销商向公司要资源、要支持、要政策，企业的回复基本是三个字“再讨论”。两年以后，这个属于核心客户级别的经销商，只是在一次突击检查中，因为店面陈列不规范而被按照规定的最高上限取消了经销资格。在被取消资格的那一刻，这个经销商还认为是督导人员小题大做，销售人员落井下石，以为给企业老板打个电话就能解决，结果连老板的电话都打不通了。
喜欢占小便宜的经销商，不仅是在货款上动歪脑筋，在促销赠品的兑现上、在装修费用的补贴上，能蹭一点算一点。总以为没人知道，即使有人知道，企业老板人多事杂哪里管得到。但你要想想，品牌企业越大越规范，企业养了那么多人，总有人会在老板面前表功，任何问题暴露只是时间问题。
有些小聪明，千万不要耍，高手过招，比的是谁更少犯错，绝不是一招制胜。
第三类：“行业厌倦症”型经销商
这山望着那山高，迟早要撞得头破血流。
绝大多数经销商在一个行业待久了，总觉得自己选错了企业或行业，赚钱辛苦、来钱也慢、还整天两头受气。总觉得“别人家的孩子”不仅乖巧礼貌，还科科考百分。因此，每每面对外面野花野草的诱惑时，总是有一种“不采白不采”的贼心。
我亲手处理过一个福建某地级市的经销商。那是05、06年中国股市一片红火的时候，他一门心思扑在股市上，多次被下线客户投诉送货不及时、售后服务跟不上、库存大量缺货，把新上任办事处经理的旁敲侧击根本不当一回事。
办事处实在没办法，就三天两头在总部的报告上给这个经销商上眼药，反复历数该经销商的八大罪状、十大劣迹，连截留促销海报这种猴年马月的小事都给他翻了出来。本来在公司高速发展阶段，核心经销商基本上能不动就不动，以免伤筋动骨，但架不住这个办事处经理天天上眼药，我就专程过去拜访了一次。
不聊不知道，一聊吓一跳，正事还没聊两句，他的话头就转到股市上去了，一边神秘兮兮给我透漏什么股市内幕，一边不无得意地告诉我现在股市来钱有多容易。随后，我又走访了他下辖的客户，了解了网点对他的评价，就开始着手客户的更替。结果还没等我回到公司，这个经销商的撤销流程就已经走完了。
其实像这样的经销商，有了一定的资金积累以后，容易陷入到“行业厌倦症”的状态，我看到过形形色色的经销商跨行去开酒店、搞桑拿、跑到江西景德镇搞陶瓷收藏、甚至进入地产搞房产开发，但绝大多数都灰头土脸的铩羽而归。做生不如做熟，做熟不如做透，这山望着那山高的经销商们，若没有咬定青山不放松的深耕精神，迟早要撞得头破血流。
第四类：选边站队型经销商
别人家的事，不值得搭上你的生意。
铁打的营盘，流水的兵，企业的发展过程中，在合适的时间、合适的地点，职业经理人以雇佣的形式贡献自己的经验是很正常的事。有些江湖高手一时春风得意以致忘乎所以，扶持三两个亲信、拉拢十几个经销商，搞个小团体、结成个什么联盟，也不是没有的事情。
有个北京的经销商，是企业早期营销负责人一手扶持起来的标杆市场，也赶上了渠道改制和品牌升级的好时机。这个经销商对这位营销负责人心存感激，自然私下也就走得比较近。
事情的转折在2004年，这位销售负责人和企业老板，在发展思路和合作方式出现了比较大的偏差，最后无奈选择离职。企业考虑到经销商队伍的稳定和发展，对这位营销负责人开发出来的经销商，不仅没有排斥，反而开出更加优惠的条件进行单独扶持。那个北京经销商认为，让营销负责人离职是一个错误的决定，对企业新政指手画脚，挑三拣四。企业老板考虑到市场现实，也没有和这个经销商过多计较。
可是，北京的经销商在市场配合上也开始抵触，不拓展渠道、不开发网点，不进小区、不搞推广，甚至联合几个同类型经销商利用政策抵制进货、恶意退货。以此要挟厂家重新召回那个营销负责人。
结果可想而知。这个发动抵制进货的北京经销商，最终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛！
企业里人来人往，本来就是一件很正常的事情。尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。记得人家的好，是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。
第五类：用江湖规矩代替生意规矩型经销商
不按规矩出牌，必将被规矩打败。
有些经销商做大以后，在地方上黑白两道通吃，结三教九流行手眼通天。不用做生意的规矩做贸易，对企业的一线销售人员，呼之则来，挥之则去，活生生把自己当成了一个土皇帝。
早年在哈尔滨有个经销商，自认为在东北算得上是“一条好汉”，自己接手过的品牌，没人敢碰，对企业要资源和流氓收保护费都快没什么差别了。销量完不成不说，没事就威胁销售人员，不把费用打到经销商账上，今天就别想离开哈尔滨之类云云，弄得一线销售人员两三个月才敢偷偷摸摸在哈尔滨露下脸。估计这哥们看着企业没什么大的动静，想着光说不练假把式，趁着谈经销权问题的时机真把办事处经理打破了头，办事处报警后也被不了了之。这下经销商更加有恃无恐，放言谁敢动他的哈尔滨经销权，企业的人来一对打一双。
对于这样打打杀杀的经销商，拿掉一个就是去掉一个毒瘤。哈尔滨市场先不做就是了。反正中国这么大的市场，先集中资源，把别的市场做深做透，企业又不会只靠着某一个市场活着。
这一放，哈尔滨市场就放了三年。这个靠着捣糨糊的经销商自己折腾了一年多时间，没有市场规划、没有政策支持，哪里赚得到钱？再大的经销商也得赚钱养家，赚不到钱的江湖手段，短时间搞搞可以，时间长了没人受得了。
第六类：热血冲动型的创业经销商
看不懂人家凭什么赚钱，自己一头扎进去，却被呛得肺积水。
这种类型的经销商，在很多行业都不是少数。他们看中了品牌企业的影响力，以为傍上品牌，就是灵丹妙药，就能财源滚滚。这类经销商和得了“行业厌倦症”的老经销商一样，看不清自己，也看不清自己即将跨入的行业。
一个洁具行业的销售人员，因为与同在建材行业的某照明品牌的销售人员相熟，私下得到区域独此一家的承诺，毅然决然地从公司辞职，拿着十年来积累的50万本钱，投入到了某成熟品牌厂家的怀抱。凭着创业热情，前三个月，这个转型的经销商干得热火朝天，可三个月一过，经销商发现，原来以为拿到的品牌够响，开店就能黄金万两。哪知道50万现金转变成库存以后，根本没钱再进行后续投入，而品牌厂家的人三天两头过来压货、催款，自己的日子过得是一天比一天难受啊！
销售人员是靠销售回款拿工资的，尤其是品牌企业对业绩的追求更是严苛，没有业绩，再亲的兄弟也会成为仇人。企业的销售人员先是在该区域开发了其他经销商，再后来是逐步减少对这个经销商的投入支持，不到一年，这个经销商就被接任的销售人员给撤了。
第七类：能将就则将就的经销商
把客气话当真话，把人当圣人，最后被这些真话和圣人给弄死。
在一个千亿级的集团企业，以事业部制设立子公司进入新行业是常见手法。在其设立的众多子公司里，流传着这样一个传播面极广的“兰州拉面”的故事。
子公司的总经理，是从其他事业部的高层升职跨调过来的，无论多大的阵仗和排场，也是开过眼界的。销售出身的总经理拜访核心客户，是重要的日常工作之一。听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户，总经理便亲身前往一探虚实。
拜访完客户走市场，看完办公室看仓库，说着话就到了饭点时间。第一次与合作企业的最高领导吃饭，甘肃经销商还是着实客套了一番，总经理也没放在心上，也跟着客气：随便吧，吃点地方特色就行。谁想经销商是西北人，一来比较实在，二则也可能接了这么大块区域，手头有些羞涩，一听说随便吃点地方特色，还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆，一人点了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，简单对付了事。
作为新公司的总经理，倒不是因为吃了这碗拉面心里窝火，而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑：甘肃这么大一个市场，这个经销商有没有钱做市场？我高低算一个领导，大老远从广东跑到甘肃，晚餐就对付一顿兰州拉面，你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌？
后来的很多场合，总经理对这个经销商评价最多的一句话就是：这个经销商行不行啊？！区域销售人员在这样的压力和氛围下面，经销商的最后结局也就可想而知了。
这就是人性，品牌企业设立的新品牌、子公司，他既不是优势的品牌企业，但也绝不是一个“小微”公司，他既有大企业的文化，也有品牌企业的思维。
第八类：拿鸡毛当令箭型经销商
看不清形势，找不到重点，下一个优化的对象就是你。
品牌企业下辖的新公司、新品牌，首先是一个独立自主、自负盈亏的经营单位，有销量、活下来才是最主要的。品牌企业的市场日渐成熟，严打窜货、乱价是日常销售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打击窜货、乱价？理论上肯定是要的，但是，不是最重要的！
四川有个从事安防特种设备的经销商接到了一个新品牌，这个新品牌背靠母公司强大的市场号召力，迅速在四川打开了市场。这个经销商一心想借助新品牌快速转型，投钱、投人、投精力，在市场开发的第一年，就提前、超额完成任务，列入到了公司的核心客户之列。
合作的转折点发生在第二年，由于四川市场的快速启动，加上强大的母品牌背书，重庆市场也很快招募到了一个批发大户。重庆与四川的天然地理位置，加上重庆客户强大的市场辐射能力，与重庆相邻的四川区域的宜宾、泸州被重庆客户大肆窜货。
四川经销商急了，拿着窜货证据不断向公司投诉。公司考虑在发展初期，有一定的交叉区域窜货是好事，本想息事宁人，大事化小，小事化了，两头打圆场。谁想四川经销商见公司迟迟没有反应，竟然四川散发投诉函，指责公司必须“认清形势、站稳立场”，散播诸如“有道合和，无道失统，失统大乱，大乱玩玩”之类言论，将公司与经销商的关系降至冰点。一年后，经销商销量下滑，两年后，撤出了经销商队伍。
初创公司，即使他是品牌公司下辖的初创公司，冲销量、开市场永远是第一位的。窜货本身也分为良性和恶性，不同的发展阶段，公司的工作重点也有差别，经销商抓不住问题关键，纠缠于旁枝末节，只能将简单问题复杂化。
第九类：占坑不拉型经销商
希望将品牌在区域进行垄断，一劳永逸、坐收渔利的事，不会永远有。
有些经销商因为接到了一个品牌尝到了甜头，当品牌再推出新品牌或者进入新渠道时，也会义无反顾地要将自己所在区域的经销权拿在手里。新品牌、新渠道会涉及到行业资源的问题，这些老经销商可能本身既不具备这样的资源，也不想通过投入来积累这样的资源，只是想把自己区域的直接竞争对手扼杀在摇篮里罢了。
深圳有个经销商经销某品牌起家，手下发展了几百家网点、一年几千万的销售额，当品牌推出新渠道的子品牌时，深圳经销商费了九牛二虎之力，终将这个子品牌斡旋到手。
老经销商做新渠道，其实是一件很痛苦的事情，资源不匹配、人员不匹配、产品也不匹配。要打破原来的路径依赖，改变一种赚钱的方式，对很多经销商而言都是一件很痛苦的事情。深圳经销商也是一样，经过前期的初步投入后，市场效果并不明显，经销商又走到了靠着原有模式发货的状态，等市场的自然发展、等企业的市场投入。虽然这个经销商的新品牌销量不是全国最差的，但是销售的产品基本是靠着原有渠道在冲货。
三年后，新公司的业务模式基本成型，但深圳经销商的新渠道建设还在原地踏步。在后期的渠道整合中，深圳经销商的经销权，不仅新品牌被拿掉，老品牌也由于窜货太多，严重扰乱了市场秩序，被重新划小了区域，可谓偷鸡不成蚀把米。
品牌经销商接子品牌时，一定要掂量掂量自己的斤两，没有脱一层皮的准备，就不要打接子品牌的主意。
第十类：不懂潜规则的经销商
不和有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置，尤其是两者可能是直接竞争关系。
相比于前面九类经销商，第十类经销商是死得最冤的经销商，因为这条潜规则是经销商选择标准里潜得最深的一条。
这条潜规则的破坏力在于，你永远没有办法知道你的竞争对手，为了自身利益，会以怎样的方式、在怎样的场景下，与企业高层或创始人，阐述你正常的市场行为。这种信息不对等，会造成你的很多市场努力最终被一句话吹得烟消云散。在企业里，包括在品牌企业里，也有很多非市场化行为，记住，有人的地方就有江湖。
我曾接触过一个合肥经销商，在政府工程公关方面能力很强，他接到的品牌是一家行业领袖品牌设立的新渠道。本以为强强结合，事业可以顺风顺水地发展下去，谁知和他在同一区域的另一个新渠道经销商，由于屡屡在项目竞争上失手，便开始向公司多次投诉其低价围抢工程。
并利用和老板同学是老乡的关系，在老板面前吹风，暗指合肥经销商与当地办事处经理私下勾结、私送干股，并克扣其他经销商资源，重点支持合肥的新经销商。在这样一个先入为主的结论之下，在企业错综复杂的实力角逐之下，即使最后查证的结果是查无实据，这个合肥经销商，以及办事处经理最后都成了“杀无赦”的对象。
其实这样的案例，在民营企业中并不少见，有些案例即使没有这么明显，也会因为亲疏有序、内外有别，经销商获取的资源也千差万别。而一旦涉及到直接的利益冲突，这种差别就会特别明显。
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