作为农资流通的重要一环，经销商对于大多数企业而言，是一个又爱又恨的角色。爱的是自己的产品要由经销商销出去，从而实现企业利润；恨的是经销商常常又会拿一把，关键时刻置企业的生死于不顾。管理经销商于是成为企业的头等大事之一，同样经销商对企业营销思路的把握也是他们自身工作的重头戏。都说知己知彼才能百战百胜，看来企业与经销商这对“欢喜冤家”确实都在努力研究对方。企业要管理经销商，经销商就要研究如何来“破解”了。

厂家管理者大多认为对经销的管理其实在更大程度上是谁厉害就由谁来管理。但是，现实中只有建立双赢机制才是大家都能持续发展之道，而这一切都必须建立在诚信的基础之上。否则，市场只能是越做越乱。

管理经销商诚信为王

“渠道为王”---早已不再是一个新鲜的词汇，已经成为了各大厂商的共识。同时，厂商与经销商的关系也步入了前所未有的紧密而又微妙时期：一方面，绝大多数厂商必须依赖经销商的通路控制权，实现产品销售甚至售后服务；另一方面，厂商对于经销商们越来越大的胃口、越来越多的抱怨以及越来越低的忠诚度，感到十分恼火，往往又不得不在管理经销商方面投入大量的资源，以实现通路资源共享。

今天运用资本的力量不计投入地培育市场或者干脆吃吃喝喝拉好关系就可以赚钱，但将来呢？如何在管理经销商过程中，整合双方资源，达到长期合作，实现双赢？

“不要整天和经销商谈钱”

农资行业经销商“叛逃”的案例近年来频频上演，业界一直为经销商的“忠诚度”低大伤脑筋。有人评价经销商是“有钱便是爹，有奶便是娘，只要有钱赚，就敢换主人”。有人戏称：厂商和经销商，是一对“啼笑姻缘”撮合的“欢喜冤家”。好的经销商可以借助自己在销售渠道网络、销售资源上的优势，帮助厂商很快打开销售局面，获得市场占有率；另一方面，经销商有可能在厂商最需要支持的时候背弃当初的“海誓山盟”，或者在市场有了一定的成长时胃口越来越大，大到厂商只能和它闹“离婚”。

但是，从另一个角度来说如果经销商叛逃，厂商首先是否应该自省：我们为经销商创造了多少“奶”呢？

“奶”就是管理经销商的价值核心：绩效。“有人认为绩效管理就是赚钱，如果这样认为就很麻烦。因为如果钱达不到了，经销商就会拍拍屁股走人。但实际上纵观许多国际大品牌，它们终端的价格都限得很死，其给经销商的利润空间是很小的，但是经销商仍然是趋之若鹜。为什么？因为这些大品牌能给经销商带来利润以外的东西。”

如果利润并不丰厚，但产品的市场占有率高，经销商同样会愿意合作，以期获得进入这个行业的准入证。还有的经销商非常聪明，知道自己的素质还不够，希望从厂家处获得大量的培训，以提高自身的市场竞争力。

经销商：是有奶便是娘？

要管理经销商首先要清楚经销商的角色定位：经销商到底是利益的分享者还是培育市场的合作伙伴？应该把经销商看作合作伙伴，因为只有合作才能双赢。如果把经销商看做利润的争夺者就没有办法合作。

但和经销商合作光有人际关系是不够的，合作之前一定要先制定一个规则。有的人认为先把经销商争取到手再说，规矩以后再谈。其实，规则是一定要的，要非常清楚地告诉经销商，你们的合作是要达到一个怎样的目标，双方的义务是什么。如果在没有规则的情况下，经销商损害了你的利益，你就没有办法去起诉他。

一旦有了游戏规则，甄选经销商时就有据可依。经营能力和市场信誉度是选择经销商的两个最重要的维度。有时经销商的甄选是一个“肮脏”的过程，甚至厂商内部有的人员为了一己私利或私情而帮助一些不合格的经销商造假，同时大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地选择、评价经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评估，为防止这种情况的发生，企业应制定量化的评价系统对经销商进行客观、全面的考评。

诚信和管理是经销商管理的两个基本点。一个讲诚信的公司往往能够生存得更久。如果一个公司失去管理，员工不记得诚信和契约的意义，就会对市场失去了控制。而诚信合作最关键的是：双方内部协作良好，同时也具备外部合作的技能。“一方面我们看到大家都说要诚信，另一方面则是诚信的环境非常差，壳牌公司的规定是：‘不得以任何理由接受客户的礼物和邀请，超过人民币50元者将视同贪污。’如果是我们，可能就会‘死定’。我们在要求别人诚信的同时，是不是也要反思一下自己在维系诚信方面花了多少功夫？”

管理经销商要管好人

有业内专家认为“中国传统的儒商概念并没有在现在这个商业环境中生根发芽，上游厂商和经销商之间的诚信基础不牢固，这也是为什么现在大家强调管理经销商的原因”。“国有企业产权不明确，责权利不明确，而许多民营企业以利益为导向，梦想着一夜发达，导致回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行义务等一系列问题产生。欠债的杨白劳是爷爷，被欠的黄世仁是孙子。吃吃喝喝，请客送礼成了与经销商搞关系的润滑剂

现实中厂商和经销商的关系是非常”有趣的“，厂商要分清经销商管理和管理经销商的概念。首先是要管理经销商，特别是一个新公司，更要先想办法管好经销商。如果他很牛，你管不住，那你到底要不要他？ 如果要，那就麻烦了。因为赚钱是双向的，厂商和经销商之间有时是一种零和游戏。如果利润都被经销商赚去了，厂商也就没有什么赚头了。也许我要选择的合作伙伴不是最大最强的，但要是最适合的。

经过一番选择和磨合，经销商的资质也就有了相应的保证。接下来经销商在成长，厂商也在成长，再用原来的要求去要求经销商可能就不适合了。此时厂商应该检讨如何让经销商发挥更大的空间。

在管理经销商中包括两支团队：经销商团队和管理经销商的团队。如果经销商素质不够就永远只能谈生意而没有办法变成合作伙伴，因此一定要强化经销商团队。

厂商要随时掌握经销商的动向，随时帮助他抓住市场的重点。在管理经销商的过程中，两者的沟通是很重要的，一般来讲有70%-80%的时间在做沟通和准备沟通方面的工作。