有效运作多品牌的核心命题就是如何抑制渠道冲突，使多个品牌占有更多的终端，并卖给不同的消费者？在同一个市场，销售区域互相交叉，一点不冲突是不现实的，况且经销商、终端之间一定会互相比较，一定会有冲突，那么，如何让渠道成员按照企业的要求少冲突，不冲突呢？这是解决多品牌渠道冲突的关键。

　　第一，从消费者价值上进行品牌区隔。

　　大多数实行多品牌运作的企业对多个品牌采取平行占位方式。各品牌下的产品基本一致，产品定价也基本相同，没有差别。一旦终端密集，不同品牌之间就会砸价，因此，要对不同品牌有不同的消费者价值区隔，而且要形成高低杠的消费者价值区隔，即核心品牌的消费者价值定位要高些，非核心品牌的消费者价值定位要低些。

　　那么如何进行多品牌消费者价值区隔定位呢？中国大多数农资企业缺乏核心技术，产品同质化程度比较高，而农资产品又是功效显著、一致性的生产资料，不能从情感上区隔出高低的消费者价值，只能从工艺、成分等产品本身属性上给予不同品牌不同的特点、不同的卖点，这是可以做到的。比如，在农药行业，可以从剂型、复配的成分、原药等级等方面区隔；化肥行业，可以用高塔、含硝基、螯合中微量元素、含腐殖酸、缓释、控失等方面区隔。

　　第二，从品牌建设的资源投入上予以不同的侧重，进一步进行品牌区隔。

　　单纯依靠工艺、成分上的特点、卖点拉开多品牌之间价格差是可以的，但是不够，还需要在品牌建设上给予价格高的核心品牌更多的资源倾斜。品牌知名度高了、消费者口碑好了，价格自然就能上去了。品牌建设资源侧重体现在资源的数量、形式等方面，例如，高空电视广告只投放核心品牌；核心品牌投放的墙体广告数量是非核心品牌的两倍等。

　　第三，从价格政策上给予不同的品牌不同的价格定位。

　　针对主要成分相似的产品，核心品牌的消费者价值大的品牌，价格要高些；非核心品牌消费者价值小，价格定位要低些。上述消费者价值区隔和品牌建设资源侧重的目的就是为了支持核心品牌高价格。

　　核心品牌的价格高，非核心品牌的价格低，非核心品牌就没有竞价抢客户的必要了，那么经销核心品牌的终端会不会降低价格抢市场呢？可能会，怎么办？

　　第四，不同品牌采取不同的渠道利润模式。

　　非核心品牌的经销商、终端全部利润来源于进货和出货的现差；核心品牌的经销商、终端全部利润既来源于进货和出货的现差，又来源于厂家给予的功能性奖励。这样，核心品牌的价格高，获得的利润也高。

　　某复合肥企业非核心品牌15-15-15cl产品，终端进货价格2400元/吨，指导零售价格为2640元/吨，那么，终端现差为240元/吨；核心品牌对应的产品15-15-15cl（含硝基），终端进货价格2460元/吨，指导零售价格为2700元/吨，那么，终端现差也是240元/吨。如果经销核心品牌的终端达到厂家的宣传、推广等方面的要求，还将会得到40~60元/吨不等的功能性奖励。为了抑制终端降价、抢客户行为，甚至可以将进销现差降到200元/吨，功能性奖励提高到100元/吨，因为经销商砸价主要砸现差。

　　第五，明确不同品牌的经销权规则。

　　核心品牌和非核心品牌之分难免会使经销商有高低之分的感觉，为此必须要明确多品牌的经销权规则，使非核心品牌的经销商也能看到获得核心品牌经销权的机会。例如，单品牌年销量达到3000吨/年以上，可以经销两个品牌；核心品牌年销量低于1200吨/年，要取消核心品牌的经销权，改为非核心品牌的经销商或取消经销权；对于终端明显低于零售指导价销售产品并对周边终端价格秩序带来消极影响的经销商，给予断货等处罚。

　　选自《农资营销实战全指导》，作者张博。