当前，新型肥料市场被人描绘成遍地是黄金的财富宝藏，在财富的巨大吸引力下，众多企业进入到“宝藏”中发掘财富，其中不乏行业知名的大中型农药生产企业，他们纷纷成立植物营养事业部、新型肥料研发中心、肥料发展部进入新型肥料市场。几年时间下来，“寻宝”企业收获不同，心情复杂。有一批企业实现了很好的转型，在短短几年内就创出了品牌，卖上了销量，但是更多的是在激烈的市场竞争中或迷失方向或无功而返。究竟是什么原因造成这些企业失去前行动力，无功而返呢？很多企业将失败归于运气不佳，显然这是不妥当的，笔者认为这些企业与其怨天尤人倒不如想一下为什么有那么多做新型肥料的企业不但生存下来了，而且发展的很好，而且有的企业则是名利双收。这就有必要去了解这些企业的“鑫”路历程，找到这些企业的核心竞争力，然后结合企业实际，打造出本企业的核心竞争力，在激烈的竞争中站稳脚跟。　　

　　以下十三种发展模式囊括了大多数新型肥料企业的做法，这些企业以市场为导向，结合自身实际，摸索出了适合自身情况的发展模式，取得了长足发展，其发展路径值得同行思索。　　

　　一、先知先行 尽享商机　　

　　这类企业中跨国公司占了较大的比例，企业数量也在逐年增加，部分企业也成为了新型肥料市场的引领者。这类企业比较明显的特征是企业历史悠久资本雄厚，管理制度完善，有着成熟的产品、应用技术及品牌操作模式，品牌影响力大，他们进入国内市场较早，依托成熟的产品和成功的品牌运作模式在国内稳健发展。　　

　　上世纪80年代，国内也有先知先行的企业发现了市场机会，迅速行动，推出了叶面肥品种。当国人还在使用尿素、二胺的时候，这类企业就向市场投放了全水溶大量元素肥、微量元素肥料、腐植酸水溶肥、氨基酸水溶肥等品种，并通过叶片喷雾的方式将这类产品应用下去，取得了很好的使用效果，赢得了农户的认可，也正是通过他们的努力使中国农户认识到了叶面肥对作物产量和品质的重要作用，接受了叶面肥这一新兴产物，这些公司的品种也在农户的心目中建立起了品牌，获得了较为稳定的客户群，部分产品一直到今天仍然畅销不衰。在推广的过程中他们收获了品牌和利润，完成了原始资本的积累。　　

　　二、技术带动 服务增值　　

　　“技术”在新型肥料推广中起到了重要的作用，随着用户施肥水平的提高及种植模式的改变，“技术”也有了更多的延伸。最早采取这种运作模式的是跨国公司和国内总代理商或总经销商，随着时间的推移，国内也有企业加入到这个队伍中来，创新技术服务模式，为客户及用户提供优秀的产品和专业的施肥方案。这类企业通过组建专业的农化服务团队，为用户提供贯穿售前、售中、售后的配套技术支持，在满足用户需求的基础上，创造需求，引导农户接受新产品、新技术，广泛开展示范试验、观摩会、培训会等，通过做这一系列的服务，公司也在行业内树立了专业化的形象，企业美誉度日益提高，奠定了市场领先者的定位。在企业的发展中吸引到了更多优秀的上游资源，确保了产品能不断更新，公司也获得了持久发展的动力。　　

　　三、技术创新 推动进步　　

　　有企业重视技术创新与研发，通过不断对产品进行升级使产品生产技术水平一直处于行业的前列，并拥有了核心技术，使产品具备差异化，具有较强的市场竞争力。部分企业通过发展拥有了多项专利技术，并独家应用于产品中，使得产品效果明显优于同类品种，同时，他们还积极参与行业标准的制定，成为行业标准的制定者，占据了竞争的主导地位，建立了行业的竞争壁垒。　　

　　在市场中，多家企业通过对缓/控释肥生产技术、螯合技术、水溶肥养分促进吸收技术、特殊助剂增效技术、微碳技术、高浓度液体肥料生产技术、特殊配方、专利菌种及微生物发酵工艺等技术或工艺的创新，实现了产品的差异化，提升了产品在市场上的竞争力。　　

　　四、渠道变革 发力终端　　

　　当前，众多新型肥料生产企业的销售渠道有三到四级组成，渠道中的各级经销商都需要利润的支撑，最终产品到农户手中成本增加很多，无形中用户的接受能力降低，如何压缩渠道、保证利润、提高用户接受能力是众多企业正在思考的问题，如今，已有新型肥料企业在尝试通过组建特种肥料直销团队或通过电子商务的模式进行产品销售，他们重点关注了各地的种植大户、核心零售商，这样一来渠道较之前压缩了二到三级，零售商的利润有所提高，终端销售价格略有降低，公司运作市场的费用也有所增加，在这三股力量的作用下，这类企业在短时间内获得了良好的发展，在局部市场取得了可喜的成绩。　　

　　五、精耕细作 深度营销

　　随着市场竞争环境的变化，曾经的“全国总代理”、“全国总经销”也在调整运作思路，跑马圈地的思路正逐渐被精耕细作的方式所替代，有些企业在形成全国布局下精耕优势市场和作物，通过多年积累市场占有率逐年扩大，终成为区域或作物的领导者，企业也取得了长足的发展。　　

　　六、卓越团队 创造奇迹

　　有企业引进职业经理人管理团队，并组建专业化的销售团队，专业化运作市场，他们带来了新的产品运作观念，令新型肥料众企业耳目一新。这类企业有着成功的操作经验，有着独立的思维模式，完善的产品运作体系。这类企业重调研、重策划，重创新，会采用非常规手段进行产品运作，并能及时调整产品结构及推广方向适应市场发展，顺应了市场的发展。他们还重视组织的建设，建立起了高效运作的团队，将思路转化为具体的行动，将方案落到了实处。　

七、顺势而为 政商合体　　

　　政府对农资品种的采购量逐年增加，单一中微量元素、大量元素水溶性肥料、有机水溶肥、微生物菌剂、生物有机肥、有机肥、土壤调理剂等成为政府采购的重点品种，这些政策的出台为新型肥料生产企业创造了发展机遇，众多企业投入大量精力积极关注政府采购，加强与政府部门的合作，已有多家企业从中受益，使得产品在短时间内就达到了一定的市场占有率，并形成了一定的品牌影响力。

　　八、手握资源 成本领先　　

　　一批大中型肥料生产企业，有矿产资源，有肥料原料生产项目，具备成本优势，产品具有较强的市场竞争力。这类企业除自销外，还对外提供代工业务，靠规模优势取胜，形成了出口、内销、代工三位一体的运作模式，企业也取得较快的发展。　　

　　还有一些新型肥料企业是集团中的一个子公司，新型肥料企业担当起了为上游公司处理副产品的职能，充分利用了集团其他公司的资源。如某些新型肥料的原料来源即为集团内部其他公司进行纸张生产、味精及酵母生产的辅料，甘蔗、烟草、豆粕、棕榈、椰壳、印楝等提取有价值物料后的副产品或畜禽饲养废弃物等。　　

　　九、资本雄厚 成功转型　　

　　有一类企业是由园艺及其他特种肥料需求市场转变而来，技术及产品线组合的优势十分明显，他们在特种作物市场有成功的运作经验，在市场的拓展中，他们重点关注了大基地、大农户，尤其是生产高档农产品的市场，公司获得了稳定的市场销量。　　

　　十、资源整合 抱团作战　　

　　众所周知，新型肥料在使用中有别于传统肥料，要保证产品使用效果，在使用中要关注一些关键要素，实际生产中施肥设备对产品使用效果影响较大，有企业在尝试将新型肥料与专用施肥设备进行了有机结合，在合作中，肥料企业和机械企业都取得了稳定的发展。以大量元素水溶肥推广为例，有企业就与滴灌喷灌设备厂进行深入合作，共同完成客户项目，做到了设备与机械的捆绑销售，通过专业化的施肥设备与新型肥料品种有机结合，也确保了客户的稳定性和肥料销售的稳定性。　　

　　十一、概念行销 炒作获利　　

　　为了钱途，各企业可谓绞尽脑汁想尽办法，当本行业内没有好的做法时，他们开始瞄向了外行业，将快速消费品、保健品及医药产品的成功营销模式复制到新型肥料的推广中，采用了“吹”和“洗”的做法，“吹”是对产品漫无边际的吹嘘，于是一段时间内概念满天飞，一个说的比一个大，人人都称自己是老大，甲说使用这个新型肥能增产100斤，乙就说能增产120斤，丙说不但能增产150斤，还能少用50斤复合肥，这些企业毫无依据的大肆对产品炒作，上有媒体广告、电视广告，下有推广员扫街派发宣传单，一时间出现了一批“可替代复合肥的叶面肥”“太空肥”“使用一包肥料精减少五十斤复合肥”纳米肥、可根除重茬的生物菌肥的“高科技”品种。“洗”就是对经销商进行洗脑，某些企业高薪聘请职业讲师对经销商进行系统的教育，反反复复的清洗，直到经销商掏出腰包为止。面对厂家强大的宣传攻势，各级经销商也沉不住气了，拿出多年积蓄准备大干一把，庆幸自己抢到了“摇钱树”。可以肯定的，一部分经销商借此机会发家致富，但更多的经销商并未从摇钱树上摇下来财富，反而成就了生产企业的致富之路，三到四年的时间赚的已是盆满钵溢。　　

　　十二、贴身跟进 寄生发展　　

　　任何市场中，有市场领先者就会有跟随者、补缺者，这一情况在新型肥料领域也是存在的，肥料产品生产门槛相对较低，这种跟随和补缺更为容易，跟随者和补缺者的数量也是惊人的，跟随者和补缺者刺激市场创造需求的动作极少，会依赖于领先者的投资而生活，呈现寄生虫式发展。实际中，他们通常会采取以下几种方式进行操作，第一种方式，部分企业仿照领先者推出同类品种，通过减少市场投入费用、缩减人员推广费用、减少含量的措施增大产品利润空间，以此吸引市场领先者的原渠道客户。第二种方式，在包装上部分仿冒品牌品种，高度模仿领先者产品的包装设计风格，混淆消费者认知，误导消费者，达到将三流产品卖出二流价格的目的，以此赚取超额利润。第三种方式，直接按照领先者产品制作假冒产品，从原料的选择上动心思，在外包装上下工夫，通过夸大的宣传吸引客户，这类产品金玉其外败絮其中，靠着漂亮的外衣吸引着农户掏腰包。通过这些手法上述企业在众人的非议下取得了飞速发展。　　

　　十三、多子多福 多生致富

　　新型肥料生产企业发展中极容易遇到瓶颈，当瓶颈难以突破时，有企业就会搬出“多子多福”的观点，通过“多生”公司和产品的做法实现销量的增长。通常采会注册新公司、组建新队伍，重新包装出一套产品进行销售，与原有产品走不同的销售渠道，以此提高市场占有率。多生产品情况在业内十分普遍，一个公司多品牌运作，一年之内便可生出N个产品，生出来以后直接交由下游大区域经销商“抚养”，这种做法深得大区域经销商的喜爱，可以更好的保障产品不被冲击。多生且重生轻养的结果是在短期内会促进销售的快速增长，但是也为公司品牌发展埋下了隐患，首先是精力分散，较难培育出大品，不利于品牌的建立。其次，一旦某个品种产生问题就会连累到公司品牌，削弱公司品牌影响力。

　　众多企业会根据所处的发展阶段调整企业重心，会在核心思想下产生众多的思想，一味仿效难以实现突破，只有通过剖析同行企业发展历程总结经验并结合自身企业实际才能寻找到适合自己企业发展的模式，培育出企业的核心竞争力，在红海中开辟出属于企业的领海。